(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM )
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích hiện trạng quản trị NNL Dự báo/phân tích công việc
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Kế hoạch/chương trình Chính sách Thực hiện - Thu hút
- Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hìnhThông tin ph ản hồi tổ
1.3.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các ph m chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại đơn vị.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chu n cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chu n công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.4.
Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng
Hình 1.4: Ích lợi của phân tích công việc
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB tổng hợp TP. HCM )
Phân tích công việc
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
- Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau, thu thập thông tin phân tích công việc.
- Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chu n công việc.
1.3.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo các bước như sau:
Hình 1.5: Quá trình tuyển dụng 1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.
Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Hình 1.6: Quy trình đào tạo 1.3.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: 1.3.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:
Hình 1.7: Quy trình đánh giá kết quả công việc 1.3.6. Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của DN.
Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với DN.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Xác định các yêu cầu cơ bản
cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Huấn luyện kỹ năng đánh giá
Thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá Thực hiện đánh giá và
thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương, bổng đãi ngộ toàn diện, hình sau cho thấy chi tiết:
Hình 1.8: Các yếu tố của lương và đãi ngộ
1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Việt Nam 1.4.1. Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng 1.4.1. Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng
Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thép cán xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tư trên 10 triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001. Để phát huy thế mạnh về thiết bị và công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân viên vừa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-14000 và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng này ngay từ khi bước vào sản xuất. Chính sách lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên luôn được công ty coi trọng. HPS rất chú trọng đầu tư thu hút và phát triển ngay từ ngày đầu thành lập. Song song với việc tập hợp được một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thép Việt Nam, HPS đã chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 27, 100% có trình độ trung cấp và đại học. Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồi dưỡng của các trường đại học trong nước do công ty mở tại chỗ. Do vậy cán bộ công nhân của công ty đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài ở mọi vị trí.
Công ty đảm bảo 100% lao động được ký kết hợp đồng lao động, mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro. Người lao động được trang bị bảo hộ lao động, được khám sức khỏe định kỳ, được cấp phát thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu. Công ty cũng đã xây dựng nhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và người lao động được ăn một suất ăn ca và bồi dưỡng tại chỗ bằng nước giải khát hàng ngày. Điều kiện lao động như hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo, hệ thống điều hòa không khí, thông gió, cảnh quan môi trường, cây xanh v.v… luôn được đảm bảo.
Công ty có quỹ Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vay mua phương tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất. Cán bộ công nhân viên được tặng quà khi sinh con, sinh nhật. Hàng năm công ty đều tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát.
Người lao động được xem tivi, đọc báo tại công ty. Công ty cũng đầu tư nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao. Các tổ chức chính trị như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm được thành lập và đi vào hoạt động. Công ty luôn duy trì các chế độ khen thưởng trong các dịp lễ, tết, thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến v.v…
1.4.1.2. Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng
Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm. Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chu n đánh giá và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm. Việc đánh giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở. Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương. Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình.
Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc. Ngoài ra người lao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa.
Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm. Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao đổi kinh nghiệm trong ngành.
1.4.1.3. Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội
Chế độ chính sách tuyển dụng tại khách sạn rất đặc thù: công khai theo quy trình, tiêu chu n, không tuyển người là cha, mẹ, vợ, chồng, con của người đang làm việc ở khách sạn, phỏng vấn tuyển người bằng ngoại ngữ.
Chế độ trách nhiệm cụ thể trong công việc cho từng loại, từng ngạch. Chính sách đào tạo khá hợp lý: trích tiền lãi lập quỹ đào tạo, bắt buộc và khuyến khích mọi hình thức đào tạo.
Chính sách trả lương khá cao và phân biệt mạnh. Chính sách khen thưởng dân chủ, công khai, khách quan và kịp thời. Khách sạn đã soan thảo bàn bạc và thông qua 10 tiêu chu n. Mỗi tiêu chu n đạt tối đa 6 điểm, sử dụng để đánh giá thành tích đóng góp của từng người lao động. Quy định trước và giám sát xác
định sai phạm thực tế rất cụ thể, chặt chẽ và nhắc nhở bằng cách bồi thường thiệt hại như trừ dần tiền lương, tiền thưởng.
1.4.1.4. Công ty thép Miền Nam
Quy định tiền lương tỷ lệ nghịch với tỷ lệ phế ph m và mức độ tiêu hao vật tư.
Trả cho cán bộ chủ chốt hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tiền lương cơ bản của công ty gấp 3 lần của nhà nước.
Trích 0.5% doanh thu và 05% tiền lãi để thưởng cho những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có ý thức tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thường xuyên học hỏi, có quan hệ rộng, có quyết tâm cao, kiên trì say mê thực hiện công việc của công ty v.v…
1.4.1.5. Kinh nghiệm quản trị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình Long Long (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty TNHH MTV Cao Su Bình Long được thành lập năm 1976, là một doanh nghiệp nhà Nước trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao Su Việt Nam. Trải qua 38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã vươn lên khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp cao su ở Việt Nam. Cụ thể, năm 2014, Công ty đã khai thác được 21.354 tấn cao su quy khô, đạt 112,4% kế hoạch với năng suất vườn cây đạt 2.013 kg/ha/năm. Đây là đơn vị hoàn thành kế hoạch sớm nhất trong Tập đoàn. Trong năm 2014, Công ty đã tiêu thụ, xuất kh u trực tiếp 21.131 tấn cao su các loại, tổng doanh thu 1.037 tỷ đồng với giá bán bình quân 50,8 triệu đồng/tấn, tổng lợi nhuận 372 tỷ đồng, nộp ngân sách và các khoản nộp khác 617 tỷ đồng. Toàn bộ Công ty có 6.308 cán bộ, công nhân viên, thu nhập bình quân đạt 8,5 triệu đồng/người/tháng, là đơn vị có thu nhập đứng thứ 2 trong Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam.
Những năm vừa qua, hoạt động quản trị NNL của Công ty tương đối tốt công tác trong xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc làm cơ sở trong công tác tuyển dụng CBCNV trong đơn vị. Phân công rõ được chức danh công việc, vị trí của họ trong hệ thống. Nhận diện được chức năng và quyền hạn cụ thể trong quá trình thực hiện công việc. Trên thực thế đơn vị Cao su Bình Long đã
tuyển được một số CBCNV có trình độ lao động cao, đáp ứng nhu cầu công việc. Hằng năm công ty Cao su Bình Long thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực của CBCNV trong Công ty, chi phí đào tạo nhiều tỷ lệ thuận với năng suất làm việc của CBCNV. Công ty Bình Long đã và đang áp dụng phương thức trả lương theo hệ thống lương 3P (là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.
Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp. Ngoài ra đơn vị còn ứng dụng chính sách luân chuyển công tác giữa các bộ phận với nhau, giúp nhân viên khám phá công việc mới, qua đó nâng cao trình độ.
1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các Công ty khác trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại đơn vị mình.
Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của những Công ty vừa nêu trên,