3.2.2.1. Căn cứ thực hiện giải pháp.
- Vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung.
Ðầu tƣ vào con ngƣời là đầu tƣ mang ý nghĩa chiến lƣợc, trong nhiều trƣờng hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tƣ vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm hƣớng tới mục tiêu nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc sự phát triển của các doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Điện lực TP TP Vinh còn nhiều bất cập.
- Lực lƣợng lao động trái nghành trái nghề còn 56 nhân lực chƣa đƣợc đào tào lại.
- Thực tế yêu cầu công việc của Điện lực TP Vinh: Đứng trƣớc thực trạng lƣới và trạm điện ngày càng nhiều về số lƣợng và hiện đại về công nghệ. Nếu không có một quy hoạch tổng thể về đào tạo, nguồn nhân lực đơn vị sẽ không thể đáp ứng tốt đƣợc yêu cầu và nhiệm vụ của mình trong tƣơng lai.
- Lực lƣợng lao động già khó đáp ứng công việc cho tƣơng lai.
Do đó giải pháp quy hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển cho ngƣời lao động là giải pháp thiết thực cho Điện lực TP Vinh trong thời gian tới.
3.2.2.2. Mục tiêu giải pháp.
- Góp phần hoàn thiện đƣợc quy hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc định hƣớng phát triển bền vững của đơn vị.
- Giải pháp này trƣớc hết là để giải quyết một số vấn đề về đào tạo nói chung gây ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực và sau đó giải quyết một số vấn đề cụ thể.
Về chính sách đào tạo là cung cấp trong khuôn khổ nguồn nhân lực cho phép các chƣơng trình đào tạo và phát triển cần thiết để đạt đƣợc những kết quả hoạt động cao hơn và để đơn vị có thể đáp ứng đƣợc sự thay đổi của môi trƣờng từ bên trong và bên ngoài. Chƣơng trình đào tạo và phát triển này sẽ là động lực và nguồn lực để mỗi nhân viên phát huy đƣợc đầy đủ tiềm năng của mình trong quãng đời hoạt động của họ. Nhƣ vậy, các nhân viên sẽ đƣợc khuyến khích theo các khoá học bổ sung để đảm bảo họ đƣợc tiếp tục trau dồi kỹ năng và chuyên môn.
- Cần xây dựng khu thực hành mô hình giống thực tế để đào tạo đƣợc nhiều công nhân lành nghề.
- Bố trí nhân lực có kinh nghiệm, chuyên môn tốt đào tạo, kèm cặp nhân lực trẻ lành nghề dần thay thế cho lực lƣợng lao động già trong tƣơng lai.
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp.
a. Đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
- Đầu tƣ kinh phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực thông qua tỷ lệ trích lập vào quỹ đào tạo phát triển nhân lực ổn định hàng năm. Ngân sách đào tạo đƣợc trích từ chi phí phân bổ cho các hoạt động kinh doanh từ doanh thu hàng năm của đơn vị.
- Đào tạo mới, đào tạo lại 07 dài hạn nhận lực lao động phổ thông ở các đội quản lý nghề công nhân điện, 02 phòng Tổng hợp nghề kế toán, đào tạo ngắn hạn 56 nhân lực làm trái chuyên môn về chuyên nghành điện
Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo nhân lực đến năm 2020.
Nội dung Số lƣợng (ngƣời) Thời gian đào tạo Dự trù kinh phí (VNĐ) Lớp công nhân Điện tại trƣờng Kỹ thuật
3 – Nghệ An
7 24 tháng 70.000.000
Lớp nghiệp vụ kế toán tại đại học Tài chính - Kế toán Nghệ An
2 6 tháng 10.000.000
Lớp đào tạo ngắn hạn chuyên ngành Điện tại trƣờng Kỹ thuật 3 - Nghệ An
56 6 tháng 112.000.000
Tổng cộng 65 192.000.000
- Nguyên tắc xây dựng ngân sách đào tạo: Ngân sách đào tạo đƣợc xây dựng theo năm tài chính: từ 1/1 đến 31/12 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu, kế hoạch đào tạo từ các phòng ban, phù hợp với định hƣớng phát triển của đơn vị. Vào tháng 11 hàng năm, các phòng, ban cùng phòng tổng hợp tổ chức triển khai xây dựng kế hoạch đào tạo và dự trù kinh phí cho năm tiếp theo.
- Xây dựng mô hình đào tạo thực tế: xây dựng 01 TBA, hệ thống đƣờng dây trung thế, hạ thế và hệ thống thiết bị điện kèm theo dự kiến khoảng 1.000.000.000đồng để đào tạo thực hành cho các lao động chƣa lành nghề và bồi huấn công tác kỹ thuật hàng năm.
b. Hoàn thiện khâu đánh giá sau đào tạo.
Giống nhƣ công việc khác, công tác đào tạo cũng cần tính toán kỹ lƣỡng và xây dựng một quan niệm chắc chắn về hiệu quả tức là đầu vào ít, đầu ra nhiều. Đặc biệt trong trƣờng hợp kinh phí đào tạo của Điện lực thành phố Vinh có hạn thì muốn tăng hiệu quả đào tạo cần phải tăng các khâu đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo để biết hoạt động đào tạo đem lại lợi ích gì, cải thiện đƣợc vấn đề gì, mặt tích cực, hạn chế nếu có thì còn thiếu sót ở khâu nào để bộ phận chuyên trách về đào tạo tìm cách khắc phục, điều chỉnh phù hợp hay tiếp tục phát huy… Hiện nay, Điện lực TP Vinh vẫn triển khai công tác đào tạo trong khi chƣa chú trọng nhiều đến hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo. Thời gian tới, để khắc phục Điện lực TP Vinh có thể đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên một số tiêu chí nhƣ:
-Về mặt chất: Sự cải thiện thực hiện công việc của cán bộ nhân viên sau đào tạo so với trƣớc đào tạo. Có thể lập bảng so sánh sự cải thiện thực hiện công việc của cán bộ nhân viên bằng các chỉ tiêu nhƣ ở phiếu đánh giá thực hiện công việc. Mức độ thực hiện các chỉ tiêu từ: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình đến yếu.
Mặt khác Điện lực TP Vinh có thể so sánh sự đánh giá thực hiện công việc những ngƣời đã qua đào tạo với những ngƣời chƣa qua đào tạo để thấy sự khác biệt về hiệu suất và tố chất giữa 2 loại đối tƣợng trên, từ đó thấy đƣợc tác dụng của việc đào
tạo. Ngƣời đánh giá sẽ so sánh sự thực hiện công việc giữa 2 nhân viên cùng làm một công việc trong đó 1 ngƣời đã đƣợc đào tạo còn ngƣời kia chƣa qua đào tạo.
-Về mặt lượng: Đánh giá qua so sánh lƣợng giá trị đầu vào với lƣợng giá trị đầu ra.
Lƣợng giá trị đầu vào (chi phí đào tạo) gồm chi phí đào tạo trực tiếp và chi phí đào tạo gián tiếp.
Chi phí đào tạo trực tiếp: Tiền lƣơng cho ngƣời đƣợc đào tạo, thù lao trả cho giáo viên giảng dạy, chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phục vụ đào tạo, chi phí lắp đặt, in ấn, photocopy, chi phí thuê địa điểm đào tạo, chi phí khấu hao thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa, chi phí đi lại, ăn ở, điện thoại và chi phí khác phát sinh từ đào tạo.
Chi phí đào tạo gián tiếp: Là chi phí cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho Điện lực về nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo không thể dùng vào hoạt động khác.
Lƣợng chi phí đầu ra chính là lƣợng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng.
c. Lợi ích của giải pháp.
Ngành điện là một ngành đặc biệt, do đó việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khó nhận thấy nếu đánh giá thông qua việc tăng sản lƣợng hay tăng lợi nhuận vì tác động của công tác đào tạo có thể là gián tiếp, hiệu quả về lâu dài, hoặc là ở phƣơng diện mang lại sự an toàn, giảm sự cố trong vận hành,… Tuy nhiên, đánh giá lợi ích của giải pháp đào tạo vẫn có thể nhận thấy đƣợc nhƣ sau:
Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ đƣợc những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập đƣợc kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tƣơng lai. Do đó đơn vị sẽ có một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, đồng bộ, có trình độ chuyên môn đủ năng lực điều hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Chƣơng trình đào tạo trang bị cho nhân viên khả năng vận dụng kiến thức đã học vào công việc hàng ngày nhƣ: Ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến,...
Chủ động phát triển đào tạo và có chiến lƣợc nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài sẽ giảm bớt đƣợc chi phí đào tạo.