Xuất hiện động lực thay đổi
Khi những bất công hay mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, H. Schein gọi những yếu tố gây mâu thuẫn là “những thông tin tiêu cực”. Thông tin tiêu cực gồm các loại sau: Những thông tin cho thấy doanh nghiệp sẽ không đạt được một số mục tiêu đặt ra; doanh số bán hàng giảm; khiếu nại và phàn nàn của khách hàng về hàng hóa và dịch vụ kém chất lượng; bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng tăng; nhân viên kiếm cớ xin nghỉ nhiều… Những thông tin này có thể mới chỉ phản ánh những “triệu chứng” còn chưa có một hậu quả nào thực sự xuất hiện. Bản thân chúng không tạo động lực cho sự thay đổi. Ban Giám Đốc vẫn có thể đưa ra những lời giải thích như: “Đối với những nhân viên xin nghỉ nhiều thì đó chính là những người thiếu tinh thần trách nhiệm và năng lực nên chúng ta sẽ không cần họ nữa”. Còn đối với trường hợp doanh số giảm thì “ đây chỉ là một cơn suy thoái nhỏ”. Các thành viên của doanh nghiệp chỉ thực sự cảm thấy lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến những mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp. Nhưng sự thay đổi chỉ có thể diễn ra khi có những yếu tố mà H. Schein gọi là an toàn tâm lý, tức là nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận những thay đổi. Yếu tố an toàn tâm lý ở đây có thể hiểu như việc nhân viên không thấy lợi ích của mình bị ảnh hưởng quá
nghiêm trọng hoặc không phải quá “đau đớn” khi phải từ bỏ những giá trị văn hóa cũ, vốn là niềm tự hào sâu sắc của bản thân và doanh nghiệp.
Tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất đây là một quá trình trải nghiệm và không thể không có những sai lầm. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là thay đổi từ cốt lõi, tức là lớp văn hóa thứ ba ( những quan niệm chung).
Có thể coi quá trình “ giảm biên chế”, “cải tổ cơ chế” trong các doanh nghiệp Nhà nước ở nước ta những năm 90 là ví dụ điển hình. Trong thời bao cấp các công nhân viên trong xí nghiệp đều có một quan niệm chung là họ được tuyển dụng suốt đời ( biên chế). Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp để giảm chi phí tiền lương buộc phải cắt giảm công nhân dư thừa. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng mà họ lựa chọn là: Thay vì dùng từ “sa thải” họ dùng từ “chuyển đổi cơ cấu”, “cho về hưu non” hay “giảm biên chế”. Và họ áp dụng các biện pháp để người lao động không cảm thấy quá bất bình đẳng như trả hậu cho những người phải chuyển đổi; tạo điều kiện về thời gian và trợ giúp họ tìm chỗ làm mới. Cái hay ở đây là những người lãnh đạo đã biết dùng biện pháp tư tưởng để người lao động vẫn giữ quan niệm chung cũ là: “chúng ta đối xử tốt và bình đẳng với tất cả nhân viên”. Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp đã không còn khái niệm “biên chế”, “tuyển dụng suốt đời” nữa. Quan niệm mới hình thành đang dần phổ biến: “ nếu có năng lực thì được giữ lại và trả lương hậu hĩnh”. Hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên đều cần thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng cho những thay đổi sâu rộng hơn
Củng cố những thay đổi
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới ( các lớp văn hóa) và
tạo ra những thông tin tích cực ( có thể hiểu là những thông tin trái ngược với thông tin tiêu cực). Khi có được những thông tin tích cực từ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung mới sẽ ngày càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện thông tin tiêu cực.
Có thể coi mô hình nói trên là mô hình chung cho bất kỳ sự thay đổi nào, ở bất kỳ cấp độ nào ( cá nhân, nhóm, tổ chức). Trong đó, cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố tâm lý – một yếu tố quan trọng tạo động lực cho sự thay đổi.