CHƢƠNG 2 : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
2.4.1 Quản lý trực tiếp
Là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),
sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, đƣợc trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới
(Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ cơng bằng đối với cấp dƣới (Warren, 2008)
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi
2.4.2.1 Thu nhập
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm cơng cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này khơng bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị thƣờng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay khơng. Các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao càng có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng địa phƣơng.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì đƣợc những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lƣơng cao chƣa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho họ không công bằng, họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả
công việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thƣờng chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lƣơng tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lƣơng, các quy định về phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
2.4.2.2 Phúc Lợi
Là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ cơng ty của mình ngồi khoản tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, đƣợc nghỉ phép theo luật định,
đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá ƣu đãi, v.v.
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đơng con hoặc có hồn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Tùy theo đặc thù của mỗi cơng ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhƣng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâmcơng tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
2.4.3 Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì mơi trƣờng làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động khơng thích những mơi trƣờng làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động thích làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.
2.4.4 Đào tạo và thăng tiến
- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.
- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc cơng việc quan
trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo vàtạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Đào tạo đã đƣợc Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong cơng việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn cơng việc nói chung.
2.4.5 Cơng việc thú vị và thách thức
Theo nhƣ mơ hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman
(1974) thì một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế cơng việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và cơng việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; cơng việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngồi ra, để có đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch
Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mƣơi chín phần trăm số ngƣời đƣợc hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự cơng nhận là 17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo
lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt đƣợc những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.
2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận
Trƣớc tiên, bạn phải trả một mức lƣơng mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các cơng việc ngồi giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lƣơng cơ bản trong khi cũng có các khoản
tiền thƣởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt
đƣợc các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân
viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thƣờng xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ khơng phải là tiền thƣởng
2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty
Thƣơng hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con ngƣời ở bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phƣơng chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp, thƣơng hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là ngƣời tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là ngƣời thể hiện và định hình thƣơng hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực.