Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và cơng bằng đối với tất cả mọi ngƣời (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lƣợc, Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Động viên
Hiệu quả công việc
Nổ lực Phần thƣởng
2.2.5 Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, cịn những hành vi khơng đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng khơng đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
mà nằm ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì khơng đƣợc làm nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ khơng biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Cịn các phê bình đƣợc nên thực hiện riêng tƣ, mang tính xây dựng và đƣợc đƣa ra xen kẽ những lời tán dƣơng.
Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thƣởng mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết nhà quản trị phải tạo đƣợc môi trƣờng làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với
điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình.
2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn cơng việc nói chung và tạo đƣợc hiệu quả cơng việc tốt nhất.
Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:
Cơng việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau; Ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối; Cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự của cơng việc mình làm.
Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi ngƣời cố gắng
làm tốt, bởi vì họ đƣợc đền đáp và thỏa mãn, nhƣ là một động lực nội tại.