1 .5 Đối tƣợng nghiên cứu
5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tạ
công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận dạng ra đƣợc các nhân tố động lực đối với nhân viên của công ty là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị, dựa trên kết quả này chúng ta thực hiện 1 số hàm ý quản
trịnhƣ sau:
5.3.1. Thu nhập và phúc lợi
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Thu nhập và phúc lợi”
trung bình là: 3,02 trong đó thành phần: “Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty” có mức độ cao nhất là: 3,07và thành phần: “Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến phúc lợi cá nhân” có mức độ thấp nhất là:
2,96 điều này cho thấy chính sách phúc lợi công ty rất tốt.
+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xuyên có chính sách khen thƣởng nhân dịp lễ tết, nhƣng mức độ thƣởng ngang bằng nhau nên không có sự phân biệt nhân viên lâu năm hay có kết quả tốt, tuy nhiên trong tháng cũng có mức lƣơng thƣởng theo từng kết quả công việc cho từng nhân viên.
+ Giải pháp:
- Vinamilk thƣởng cho nhân viên kinh doanh nên áp dụng tính thƣởng thêm đối với nhân viên thâm niên để họ gắn bó lâu dài hơn.
- Xây dựng một hệ thống lƣơng cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân ngƣời tài và nên công khai các mức thang bậc này cho ngƣời lao động biết để họ phấn đấu. Tiền lƣơng phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.
- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ lƣơng theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã luôn phấn đấu trong cả năm.
- So sánh mức lƣơng trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị trƣờng để xây dựng mức lƣơng cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.
5.3.2 Đào tạo và thăng tiến
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Đào tạo vàthăng tiến”
trung bình là: 3,13 trong đó thành phần “Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình” mức cao nhất là: 3,25 và thành phần “Chính sách
thăng tiến của công ty công bằng, mức thấp nhất là: 3.03 điều này chứng tỏ công ty luôn chia sẻ thông tin đến cấp nhân viên kinh doanh, họ luôn nắm thông tin của công ty và tin tƣởng làm việc, hầu hết nhân viên hàilòng với chính sách phúc lợi và lƣơng thƣởng của công ty.
+ Nguyên nhân: Vinamilk chú trọng về đào tạo kỹ năng cho nhân viên mỗi năm để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chƣa chú trọng đến việc đào tạo để nhân viên đƣợc thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do qui định về trình độ chuyên môn nên vị trí này họ cũng đã thấy phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên.
+ Giải pháp
- Thƣờng xuyên thông tin tình trạng công ty, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao hơn để nhân viên đủ trình độ ứng viên.
- Cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chuyên môn bắt buộc phải đúng chuyên ngành hay trình độ có thể thấp hơn nhƣ cao đẳng hoặc trung cấp.
- Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.
- Hoạch định rõ mục tiêu, định hƣớng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
5.3.3 Môi trƣờng làm việc
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Môi trƣờng làm việc”
trung bình là: 3,34 trong đó thành phần “Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ công việc” cao nhất” 3,41 và thành phần “Thời gian làm
việc ngoài giờ” thấp nhất là 3,25 điều này cho thấy môi trƣờng làm việc có sự đoàn kết gắn bó giữa các thành viên, họ luôn chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Nguyên nhân: Nhân viên thƣờng xuyên làm ngoài giờ do áp lực mục tiêu công việc.
+ Giải pháp
- Đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thƣờng xuyên làm công việc ngoài giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lƣơng là tính theo kết quả công việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lƣơng ngày chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.
- Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo tập thể để tạo gắn kết giữa các thành viên hỗ trợ lẫn nhau để phát triển.
- Hỗ trợ chi phí tiền xăng, tiền cơm cho nhân viên đi huyện xa trên 50km để họ có thêm chi phí và động lực làm việc khi phải di chuyển xa.
- Ngoài quan tâm cá nhân từng nhân viên, công ty cần quan tâm đến gia đình của nhân viên nhƣ: tổ chức tết trung thu cho con cái nhân viên, tổ chức các hoạt động toàn gia đình tham gia để chia sẻ, cảm thông công việc và tạo môi trƣờng thân thiện đoàn kết.
5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Thƣơng hiệu và văn hóa công ty” trung bình là 3,06 trong đó thành phần “Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty” và “Công ty luôn tạo sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao” mức cao nhất
là 3,16 và thành phần “Tôi rất vui mừng rằng khách hàng/đối tác luôn đánh giá cao văn hóa công ty” mức thấp nhất: 3,93 , điều này chứng tỏ thƣơng hiệu công ty Vinamilk tạo ra động lực rất lớn đối với nhân viên, họ tự hào khi làm trong
một công ty có thƣơng hiệu, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế khó khăn, sự cạnh tranh khốc liệt nên nhân viên công ty chịu nhiều áp lực để hoàn thành mục tiêu.
+ Nguyên nhân: Vinamilk đƣợc thành lập đến hôm nay đã gần 40 năm, mang một thƣơng hiệu nổi tiếng trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, với mục tiêu lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới với doanh thu 3 tỷ USD/năm, mục tiêu này đƣợc tất cả cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm thực hiện, nhân viên kinh doanh đƣợc coi là đầu tàu để đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng nên họ chịu áp lực về doanh thu bán ra hàngtháng rất lớn.
+ Giải pháp:
- Nhân viên luôn tự hào khi làm việc tại công ty có thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ vậy, nhƣng do môi trƣờng làm việc nhiều cấp quản lý chƣa chuyên sâu, họ đã áp đặt quá nhiều để cố gắng mang lại thành quả tốt nhƣng lại quên đi đời sống riêng tƣ hay sự hài hòa trong công việc dẫn đến nhân viên không còn tự hào về cá nhân mình là nhân viên công ty mà họ chỉ tự hào về thƣơng hiệu.
5.3.5 Quản lý trực tiếp
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Quản lý trực tiếp”
trung bình là 3,40, trong đó thành phần “Quản lý luôn ghi nhận đóng góp của tôi với công ty” có mức cao nhất là: 3,49và thành phần “Tôi nhận đƣợc sự giúp đở, hƣớng dẫn, tƣ vấn khi cần thiết” có mức thấp nhất là: 3,28 điều này cho thấycấp quản lý trực tiếp luôn ghi nhận những con ngƣời có năng lực và mang lại hiệu quả ca, tuy nhiên vấn đề giúp đở thƣờng xuyên độ ngũ trên thị trƣờng kịp thời.
+ Nguyên nhân: Cấp quản lý luôn lấy hiệu quả trong việc là hàng đầu, đối với nhân viên có thành tích tốt thì luôn đƣợc ghi nhận và có phần thƣởng xứng đáng.
+ Giải pháp
- Để phát huy tốt hơn nữa cho nhân tố này là xây dựng lòng tin của nhân viên đối với cấp quản lý, ngoài việc chuyên môn nên quan tâm đến nhân viên
ngoài nơi làm việc, cùng tham gia các hoạt động với nhân viên để tạo sự gắn bó hơn nữa, tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ đang đƣợc lãnh đạo quan tâm đến
con đƣờng sự nghiệp của họ, và họ tin tƣởng rằng sẽ thành công hơn nữa trong
tƣơng lai.
- Khi nhân viên phạm sai lầm, hay kết quả không đạt nhƣ mong muốn thì cấp quản lý đừng khiển trách hoặc chửi bới nhân viên. Thay vào đó, cấp quản lý nên bình tĩnh giải thích tình hình và chỉ ra những cơ hội, tiềm năng còn phát triển nhƣ thế nào, cần làm gì để thành công. Khi nhân viên biết rằng lãnh đạo sẽ không trách và tin tƣởng vào họ thì họ sẽ có sáng kiến, quyết tâm để hoàn thành mục tiêu đƣợc giao.
- Cấp quản lý trực tiếp nhân viên có thể quản lý số lƣợng nhân viên từ 4 đến 5 nhân viên để hỗ trợ, tƣ vấn kịp thời để tạo động lực cho nhân viên.