Biểu đồ 4 .5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập
Biểu đồ 4.8 Biểu đồ tần số P-P
(Nguồn: tính tốn từ số liệu điều tra khảo sát)
4.2.4. Giả định về tính độc lập của phần dƣ
Nếu xảy ra hiện tƣợng tự tƣơng quan, các ƣớc lƣợng của mơ hình hồi quy khơng đáng tin cậy. Phƣơng pháp kiểm định có ý nghĩa nhất để phát hiện tự tƣơng quan là kiểm định Dubin-Waston (d). Nếu 1<d<3 thì kết luận mơ hình khơng có tự tƣơng quan, nếu 0<d<1 thì kết luận mơ hình có tự tƣơng quan dƣơng, nếu 3<d<4 thì kết luận mơ hình có tự tƣơng quan âm. Theo bảng phụ lục . . thể hiện Dubin-Waston là 1.737 (phụ lục 6), có nghĩa là chấp nhận giả định
khơng có tự tƣơng quan giữa các phần dƣ.
4.3 Phân tích kết quả hồi quy
Từ kết quả phân tích hồi quy ở bảng 4.13, phƣơng trình hồi quy chuẩn hóa có dạng nhƣ sau:
TDLC = 0.070*TNPL + 0.092*DTTT + 0.096*MTLV + 0.167*THVH + 0.120*QLTT + 0.168*TGLKH + 0.102*KTCN + 0.048*TTCV + 0.073*CVTV
4.4. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên. động lực làm việc của nhân viên.
4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
Phân tích Independent Sample T-Test để kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig Leneve’s là 0.528 > 0.05 (phụ lục 7) và giá trị Sig T-Test là 0.581
> 0.05 (phụ lục 7) có thể kết luận rằng khơng có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về giới tính giữa nam và nữ trong mẫu nghiên cứu tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.611 > 0.05 (phụ lục 8.1), cùng với kết quả phân tích ANOVA thìSig của phân tích ANOVA là 0.222 > 0.05, có thể kết luận khơng có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
4.4.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quảnhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.2), chúng ta không sử
dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê giữa thâm niên làm việc với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
4.4.4. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chun mơn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên. động lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên
môn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.3), chúng ta không sử dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê giữa trình độ chun mơn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
4.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động
lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực làm việc của nhânviên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.141 > 0.05 (phụ lục 8.4), cùng với kết
quả phân tích ANOVA thì Sig của phân tích ANOVA là 0.029 < 0.05, có thể kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về mức thu nhập với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
TĨM TẮT CHƢƠNG 4
Chƣơng này trình bày các nội dung phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố cho các biến độc lập, có 9 nhân tố đƣợc rút ra với 42 biến quan sát,
đó là các nhân tố: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mơ hình cho thấy có
9 yếu tố với 42 biến quan sát ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Kết quả cho thấy với 48 biến quan sát gốc, trong đó có 9 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc là động lực làm việc cho nhân viên. Thông tin từ mẫu quan sát cho thấy, đối tƣợng khảo sát trong độ tuổi 25 đến 35 tuổi chiếm 91.8% (phục lục
2.2), số nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 0 đến dƣới 5 năm chiếm
85.2% (phục lục 2.3) và nhân viên có mức thu nhập từ 7 triệu đồng trở lên chiếm 95.7% (phục lục 2.5).
Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mơ hình lý thuyết đối với động lực làm việc cho nhân viên, cũng nhƣ các giả thuyết đƣa ra đều đƣợc chấp nhận trong nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thiết thực cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam. Giúp Vinamilk có thể duy trì số lƣợng và chất lƣợng của nhân viên
thông qua động lực làm việc một cách hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh vƣợt
trội và phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Kết quả nghiên cứu thể hiện 9 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk với mức độ lần lƣợt từ cao đến thấp: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên: theo giới tính và độ tuổithì khơng có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinamilk, cịn theo thâm niên, thu nhập và trình độ chun mơn thì có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vinamilk.
Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk về : Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu
và văn hóa cơng ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị. Với mong muốn thúc
đẩy việc tạo động lực tối đa cho nhân viên có thể phát triển khả năng bản thân và giúp công ty ngày càng phát triển thị trƣờng kinh doanh trong và ngoài nƣớc.
Đề tài này cũng có một số hạn chế nhất định nhƣ số mẫu thấp, các thông tin thu thập từ một số nhân viên còn chƣa thật sự cởi mở. Dù vậy, tác giả cũng hy vọng đề tài sẽ cung cấp nhiều thơng tin hữu ích cho Vinamilk và có thể giúp
Vinamilk phát triển hơn nữa, có nhìn nhận tốt hơn so với đội ngũ kinh doanh bên dƣới, cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển đến năm 2017 hoàn thành mục tiêu nằm trong top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới.
5.2 Kiến nghị
5.2.1 Đối với công ty
- Luôn quan tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và làm việc hiệu quả hơn
- Hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân viên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong cơng việc để đƣa ra giải pháp hợp lý tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với cơng ty
- Nhân viên xin nghỉ việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem
có liên quan đến vấn đề động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút kinh nghiệm và hồn thiện
- Cơng ty có chính sách trả lƣơng, thƣởng đối với nhân viên làm việc ngoài giờ
- Những tuyến bán hàng xa hơn 50km nên hỗ trợ thêm tiền xăng và chi phí
ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết mình
- Quan tâm đến đời sống gia đình nhƣ sinh nhật nhân viên, ốm đau của thành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem nhƣ cơng ty là gia đình của mình
- Cơng ty tạo ra những chính sách khen thƣởng để nhân viên có động lực làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thƣờng xuyên quan tâm đến thái độ, cũng nhƣ động lực làm việc của từng nhân viên để họ gắn bó lâu dài và tâm huyết với công việc
5.2.2 Đối với nhà nƣớc
- Truyền thông đến ngƣời tiêu dùng sử dụng hàng Việt
- Hỗ trợ ngân sách đƣa sữa vào trƣờng học, chƣơng trình sữa học đƣờng, học sinh đƣợc uống sữa 3 lần/tuần để đảm bảodinh dƣỡng cho thế hệ trẻ
5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần sữa Việt Nam. công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận dạng ra đƣợc các nhân tố động lực đối với nhân viên của công ty là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị, dựa trên kết quả này chúng ta thực hiện 1 số hàm ý quản
trịnhƣ sau:
5.3.1. Thu nhập và phúc lợi
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Thu nhập và phúc lợi”
trung bình là: 3,02 trong đó thành phần: “Tơi hài lịng với chính sách phúc lợi của cơng ty” có mức độ cao nhất là: 3,07và thành phần: “Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến phúc lợi cá nhân” có mức độ thấp nhất là:
2,96 điều này cho thấy chính sách phúc lợi cơng ty rất tốt.
+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xun có chính sách khen thƣởng nhân dịp lễ tết, nhƣng mức độ thƣởng ngang bằng nhau nên khơng có sự phân biệt nhân viên lâu năm hay có kết quả tốt, tuy nhiên trong tháng cũng có mức lƣơng thƣởng theo từng kết quả cơng việc cho từng nhân viên.
+ Giải pháp:
- Vinamilk thƣởng cho nhân viên kinh doanh nên áp dụng tính thƣởng thêm đối với nhân viên thâm niên để họ gắn bó lâu dài hơn.
- Xây dựng một hệ thống lƣơng cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ phức tạp của cơng việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân ngƣời tài và nên công khai các mức thang bậc này cho ngƣời lao động biết để họ phấn đấu. Tiền lƣơng phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.
- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ lƣơng theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã ln phấn đấu trong cả năm.
- So sánh mức lƣơng trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị trƣờng để xây dựng mức lƣơng cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.
5.3.2 Đào tạo và thăng tiến
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Đào tạo vàthăng tiến”
trung bình là: 3,13 trong đó thành phần “Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình” mức cao nhất là: 3,25 và thành phần “Chính sách thăng tiến của công ty công bằng, mức thấp nhất là: 3.03 điều này chứng tỏ công ty luôn chia sẻ thông tin đến cấp nhân viên kinh doanh, họ luôn nắm thông tin của công ty và tin tƣởng làm việc, hầu hết nhân viên hàilịng với chính sách phúc lợi và lƣơng thƣởng của công ty.
+ Nguyên nhân: Vinamilk chú trọng về đào tạo kỹ năng cho nhân viên mỗi năm để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chƣa chú trọng đến việc đào tạo để nhân viên đƣợc thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do qui định về trình độ chun mơn nên vị trí này họ cũng đã thấy phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên.
+ Giải pháp
- Thƣờng xun thơng tin tình trạng cơng ty, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao hơn để nhân viên đủ trình độ ứng viên.
- Cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chun mơn bắt buộc phải đúng chun ngành hay trình độ có thể thấp hơn nhƣ cao đẳng hoặc trung cấp.
- Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.
- Hoạch định rõ mục tiêu, định hƣớng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
5.3.3 Môi trƣờng làm việc
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Mơi trƣờng làm việc”
trung bình là: 3,34 trong đó thành phần “Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn
nhau, sẵn sàng chia sẻ công việc” cao nhất” 3,41 và thành phần “Thời gian làm
việc ngoài giờ” thấp nhất là 3,25 điều này cho thấy môi trƣờng làm việc có sự đồn kết gắn bó giữa các thành viên, họ ln chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Nguyên nhân: Nhân viên thƣờng xuyên làm ngoài giờ do áp lực mục tiêu công việc.
+ Giải pháp
- Đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thƣờng xun làm cơng việc ngồi giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lƣơng là tính theo kết quả cơng việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lƣơng ngày chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.
- Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo tập thể để tạo gắn kết giữa các thành
viên hỗ trợ lẫn nhau để phát triển.
- Hỗ trợ chi phí tiền xăng, tiền cơm cho nhân viên đi huyện xa trên 50km để họ có thêm chi phí và động lực làm việc khi phải di chuyển xa.
- Ngồi quan tâm cá nhân từng nhân viên, cơng ty cần quan tâm đến gia đình của nhân viên nhƣ: tổ chức tết trung thu cho con cái nhân viên, tổ chức các hoạt động tồn gia đình tham gia để chia sẻ, cảm thông công việc và tạo mơi trƣờng thân thiện đồn kết.
5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty