1 .5 Đối tƣợng nghiên cứu
2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
2.4.1 Quản lý trực tiếp
Là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),
sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, đƣợc trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới
(Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dƣới (Warren, 2008)
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi
2.4.2.1 Thu nhập
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị thƣờng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao càng có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng địa phƣơng.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì đƣợc những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho họ không công bằng, họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả
công việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thƣờng chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lƣơng tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lƣơng, các quy định về phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
2.4.2.2 Phúc Lợi
Là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, đƣợc nghỉ phép theo luật định,
đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá ƣu đãi, v.v.
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhƣng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâmcông tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
2.4.3 Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì môi trƣờng làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thànhtốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động không thích những môi trƣờng làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động thích làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.
2.4.4 Đào tạo và thăng tiến
- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.
- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo vàtạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Đào tạo đã đƣợc Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung.
2.4.5 Công việc thú vị và thách thức
Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman
(1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch
Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mƣơi chín phần trăm số ngƣời đƣợc hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo
lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt đƣợc những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.
2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận
Trƣớc tiên, bạn phải trả một mức lƣơng mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lƣơng cơ bản trong khi cũng có các khoản
tiền thƣởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác
giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân
viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thƣờng xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thƣởng
2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty
Thƣơng hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con ngƣời ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phƣơng chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp, thƣơng hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là ngƣời tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là ngƣời thể hiện và định hình thƣơng hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực.
2.5 Mô hình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) gồm 6 thành phần công việc (thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc) để đo lƣờng mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên.
Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên
2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu 2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu
Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân
viên?
Mức độ tác động của từng yếu tố?
Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các đặc trƣng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận) không?
Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty Chính sách khen thƣởng, công nhận Đƣợc tham gia lập kế hoạch Công việc thú vị và thách thức Đào tạo và thăng tiến Môi trƣờng làm việc Thu nhập, phúc lợi Quản lý trực tiếp ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu
Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng
Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động
lực làm việc chung của nhân (+) Thu nhập và phúc
lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+) Môi trƣờng làm
việc H3 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến
động lựclàm việc của nhân viên (+) Đào tạo & thăng
tiến H4 Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân (+) Công việc thú vị
& thách thức H5
Công việc thú vị và thách thức ảnh hƣởng đếnđộng lực làm việc của nhân
viên
(+)
Đƣợc tham gia
lập kế hoạch H6
Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên. (+) Chính sách khen thƣởng, công nhận H7 Chính sách khen thƣởng và công nhận ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+)
Thƣơng hiệu &
văn hóa công ty H8
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên
TÓM TẮTCHƢƠNG 2
Chƣơng này trình bày tổng quan về động lực làm việc của nhân viên trong công ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đƣa ra các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực đối với nhân viên. Đây là bƣớc quan trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bƣớc tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triển cho
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM
Chƣơng 2 trình bày lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh và các nghiên cứu trƣớc đó của các tác giả khác có liên quan, từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chƣơng 3 này sẽ giới thiệu tổng quát về VINAMILK, động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
tại Vinamilk hiện nay và trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu khoa học, bao gồm thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp chọn mẫu, phƣơng pháp xử lý số liệu, xây dựng thang đo từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và
phân tích nghiên cứu trong chƣơng 4.
3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam
Công ty cổ phần sữa Việt Nam đƣợc thành lập trên quyết định số 155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nƣớc Công Ty sữa Việt Namthành Công ty Cổ Phần Sữa Việt
Nam.
- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK
COMPANY.
- Cổ phiếu của Công ty đƣợc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán
3.1.1. Quá trình phát triển
Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty nhƣ sau:
1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lƣơng Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trƣờng Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột
Bích Chi và Lubico.
1978 : Công ty đƣợc chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty đƣợc đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
1988: Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dƣỡng trẻ em tại Việt Nam.
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trƣờng Việt Nam.
1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I đƣợc chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa.
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội đƣợc xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lƣợc mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trƣờng Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ đƣợc xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà