Rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng các biện pháp QTRRHĐ ngay sau khi Basel II có hiệu lực. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia đã áp dụng các tiếp cận đo lường tiên tiến (AMA). Kết quả nghiên cứu do Ủy ban
Basel thực hiện với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho đến hết năm 2008 đã kế luận rằng vốn RRHĐ của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn các ngân hàng không sử dụng AMA (10,8% so với 12-18%)
Nhằm rút ra được những bài học kinh nghiệm khả thi, phù hợp với thực tiễn phát triển nền kinh tế Việt Nam, trong luận văn này tác giả chọn Maybank (Malaysia) để tiến hành phân tích thực nghiệm công tác QTRRHĐ. Maybank cùng nằm trong khu vực Đông Nam Á với các NHTM Việt Nam, do đó nó có nhiều nét tương đồng về điều kiện địa lý, phong tục tập quán, và điều kiện phát triển kinh tế những kinh nghiệm trong QTRRHĐ của Maybank có thể trở thành bài học nghiệm mang tính ứng dụng cao đối với NHTM Việt Nam.
Maybank là một trong những ngân hàng lớn nhất Malaysia, đi tiên phong trong khu vực châu Á triển khai hiệp ước Basel II trong QTRRHĐ. Maybank luôn lọt trong top 100 ngân hàng châu Á tốt nhất do tạp chí The Banker trao tặng. Năm 2011, Maybank bắt đầu cải tiến bộ máy QTRR theo Basel II bằng việc thể chế hóa một cách đồng bộ cơ chế QTRRHĐ. Việc xây dựng mô hình QTRRHĐ một cách đồng bộ giúp Maybank phát huy được hiệu quả quản trị.
Hình 1.3. Mô hình QTRRHĐ của Maybank
Maybank xây dựng khung QTRRHĐ bằng sự phối hợp đồng bộ giữa chiến lược, văn hóa rủi ro, cơ sở hạ tầng QTRR thông qua các nguyên tắc về QTRRHĐ của Basel. Trong đó, Maybank đặc biệt quan tâm đế vấn đề xây dựng nhận thức QTRR trong toàn thể cán bộ nhân viên. Maybank đã xây dựng chương trình nhận thức RRHĐ bao gồm: truyền thông nhận thức đúng đối tượng; hướng đến mục tiêu cụ thể của từng đối tượng; mục tiêu cụ thể của từng nhóm đối tượng; phạm vi của chương trình tùy chỉnh theo mục tiêu chủ chốt của tiến trình xây dựng văn hóa rủi ro và mục tiêu của từng nhóm đối tượng tham dự.
Maybank xây dựng chính sách QTRRHĐ chặt chẽ theo năm bước cụ thể, phân định rõ ràng những nguyên tắc phục vụ từng cho khu vực quản lý RRHĐ.
Hình 1.4: Nguyên tắc thiết kế chính sách QTRRHĐ tại Maybank
Nguồn: Maybank, 2014
Khung QTRRHĐ
Chính sách RRHĐ
Chính sách tự đánh giá và kiểm soát rủi ro
Chính sách các rủi ro chính yếu Chính sách thống kê và quản lý sự cố tổn thất Chính sách thuê ngoài Chính sách phòng chống gián lận
Đề xuất hướng kinh doanh và chi phí tài
chính
Chính sách RRHĐ cho từng quốc gia/đối tượng riêng biệt
Quy trình RRHĐ
Chính sách RRHĐ cho từng quốc gia/đối tượng riêng biệt Cấp 1: kế hoạch hành động Cấp 2: chính sách hoạt động ở cấp độ phòng ban Cấp 3: quốc gia/đối tượng riêng biệt
Cấp 5: quốc gia/đối tượng riêng biệt Cấp 4: phương thức
Trong đó cấp 1, 2 và 4 được phát triển bởi bộ phận QTRRHĐ, hai cấp còn lại được phát triển tùy thuộc vào đặc điểm riêng ở mỗi quốc gia và khu vực mà chi nhánh của Maybank đặt trụ sở. Việc phân tách theo các bước giúp Maybank đưa ra những chính sách QTRRHĐ một cách phù hợp, đúng mục tiêu và thông qua mô hình, Maybank hiểu được họ đang làm gì, vì mục đích gì.
Còn đối với công tác báo cáo rủi ro, Maybank ứng dụng 100% CNTT trong mô hình QTRRHĐ, đồng thời bố trí những nhân viên chuyên biệt về QTRRHĐ tại từng đơn vị, độc lập hoàn toàn với đơn vị, có nhiệm vụ làm báo cáo thường xuyên và định kỳ rủi ro, tổn thất tại đơn vị cho ban lãnh đạo bằng cách nhập trên phần mềm. Điều này đã giúp cho báo cáo được thực hiện có hệ thống và chính xác. Ban lãnh đạo Maybank có thể nắm bắt một cách nhanh chóng các tính huống rủi ro và có hướng xử lý kịp thời, giảm thiểu tối đa thiệt hại nếu có.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam
Thông qua các nguyên tắc của Ủy ban Basel về QTRRHĐ trong ngân hàng và thực tiễn thành công, thất bại của các ngân hàng trên thế giới về QTRRHĐ, bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam được tổng kết lại như sau:
Thứ nhất, áp dụng triệt để các nguyên tắc về QTRRHĐ theo Ủy ban Basel. Đối với NHTM, tất cả các cấp từ HĐQT, ban tổng giám đốc, và tất cả các nhân viên đều phải được xác định và nhận thức tầm quan trọng của RRHĐ. HĐQT cần thiết thuê tư vấn xây dựng khung QTRRHĐ phù hợp cho ngân hàng của mình và môi trường kinh doanh. Trong đó, hai vấn đề chủ chốt cần được đầu tư là: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược cho QTRRHĐ, và hoàn thiện cấu trúc QTRRHĐ, đặc biệt là cấu trúc tổ chức.
Chiến lược quản trị bao gồm các vấn đề: (i) xác định RRHĐ và nhận biết các nguyên nhân gây ra RRHĐ, (ii) mô tả khẩu vị và mức độ chấp nhận rủi ro (ví dụ như các rủi ro chính của các quy trình quản lý phụ thuộc vào quy mô, sự phức tạp của hoạt động kinh doanh); (iii) mô tả về các trách nhiệm QTRRHĐ vào tổng thể QTRR nói chung của ngân hàng.
Về cấu trúc QTRRHĐ, các NHTM cần thành lập, hoàn thiện ủy ban quản lý rủi ro riêng biệt, trong đó RRHĐ là một bộ phận. Bộ phận giám sát rủi ro của ngân hàng cần hoạt động một cách độc lập, không tham gia vào quá trình tạo rủi ro, có chức năng quản lý và giám sát rủi ro.
Thứ hai, xây dựng ý thức về QTRRHĐ trong toàn hệ thống, lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập các chốt kiếm soát về RRHĐ. Xác định đây là trách nhiệm của cả hệ thống ngân hàng chứ không phải của một ai đó. Tất cả nhân viên trong ngân hàng cần được đào tạo để có thể hiểu biết và tham gia xác định RRHĐ, bao gồm xác định nguyên nhân, đánh giá trong tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân hàng. Các chốt kiểm soát về RRHĐ được dựa trên tiêu chí: lĩnh vực có mức độ quan trọng trong ngân hàng.
Thứ ba, xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách và quy trình QTRRHĐ, sử dụng CNTT hiện đại trong phân tích, xử lý RRHĐ. Các NHTM nên nhanh chóng xây dựng quy trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất. Nếu có điều kiện, ngân hàng nên tối ưu hóa công nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý RRHĐ. Các NHTM nên tham gia tổ chức bên ngoài, tăng cường đối thoại với ngân hàng bạn và NHNN để chia sẽ thông tin tổn thất. NHNN, hiệp hội ngân hàng và các NHTM nhanh chóng hiện thực hóa các khuyến nghị về RRHĐ về việc thành lập chung các dữ liệu tổn thất bao gồm: (i) tổng số tiền thiệt hại (trước khi được khôi phục), (ii) Trợ cấp bảo hiểm và những rủi ro khác, (iii) Loại rủi ro tương ứng, (iv) Lĩnh vực kinh doanh, nơi xảy ra tổn thất, (v) Ngày, tháng xuất hiện biến cố và khám phá sự kiện, (vi) Nguyên nhân của sự kiện.
Thứ tư, hạn chế tối đa các nguyên nhân gây ra RRHĐ từ các yếu tố bên trong NHTM như con người, quy trình, hệ thống. Các chính sách quản trị nhân lực cần hướng đến mục tiêu xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao, có tư cách đạo đức nghề nghiệp; các quy trình nghiệp vụ cần được rà soát thường xuyên , hoàn thiện hóa, tránh quá cứng nhắc và có lỗ hỏng. Hệ thống CNTT và vận hành cần được bảo dưỡng thường xuyên.
Cuối cùng, hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRHĐ từ bên ngoài, xây dựng phương án, đưa ra tình huống sẵn sàng để đối phó cũng như khắc phục kịp thời hậu quả do các lỗi truyền thông, thiên tai, hỏa hoạn gây ra RRHĐ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày tổng quát các nội dung cơ bản về RRHĐ và QTRRHĐ tại các NHTM, các phương pháp đo lường RRHĐ và các nhân tố ảnh hưởng đến QTRRHĐ. Bên cạnh đó, kinh nghiệm QTRRHĐ của một ngân hàng có tính tương đồng với điều kiện ở Việt Nam cũng được nêu ra để từ đó rút ra được bài học kinh nghiệm cho các NHTM tại Việt Nam trong việc QTRRHĐ. Đây là cơ sở lý luận cho phần trình bày tiếp theo để đi sâu tìm hiểu về thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả QTRRHĐ Eximbank.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT