(iii) Khách hàng phổ thơng
- Chính sách giá phí sản phẩm dịch vụ:
+ Chi nhánh áp dụng mức giá phí chung, thống nhất do Hội sở chính công bố trong từng thời kỳ.
+ Đối với khách hàng phổ thơng có tiềm năng phát triển lên nhóm khách hàng thân thiết, quan trọng, lãnh đạo chi nhánh quyết định chính sách ưu đãi về giá phí như đối với phân đoạn khách hàng quan trọng.
- Thứ tự ưu tiên phục vụ tại quầy giao dịch:
+ Thứ tự ưu tiên phục vụ theo thứ tự lấy số khi khách hàng đến giao dịch tại quầy, tuy nhiên nhân viên quan hệ khách hàng có thể hướng dẫn khách hàng lựa chọn giao dịch viên xử lý công việc hiệu quả để phục vụ phân đoạn khách hàng này. Giao dịch viên luôn tỏ thái độ mềm mỏng, nhiệt tình khi giao dịch.
+ Bên cạnh đó, khi khách hàng có nhu cầu tư vấn về sản phẩm, nhân viên quan hệ khách hàng sẽ là người chịu trách nhiệm tư vấn về sản phẩm cho khách hàng phổ thông.
- Thời gian xử lý yêu cầu khách hàng:
Ngay khi hồ sơ khách hàng được gửi đến giao dịch viên, giao dịch viên sắp xếp xử lý hồ sơ của khách hàng phổ thông theo thứ tự lấy số giao dịch.
- Phương thức bán hàng: Trực tiếp phục vụ khách hàng tại chi nhánh.
3.3.1.4 Đẩy mạnh họat động marketing.
Đối tượng phục vụ của NHBL là các khách hàng cá nhân nên công tác Marketing để giới thiệu, quảng bá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đóng vai trị rất quan trọng, vì vậy CN.SGD2 cần đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing cụ thể như sau:
Tăng cường hoạt động marketing tại chi nhánh một cách chuyên nghiệp, phối hợp các chiến lược truyền thông và quảng bá sản phẩm hiệu quả, thông quá đó quảng bá thương hiệu, hình ảnh BIDV cũng như chi nhánh trong việc xác định là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ NHBL hàng đầu. Các hình thức quảng bá, tiếp thị hiện nay là: thơng qua Website Ngân hàng; thông qua hệ thống mạng lưới kênh phân phối; thông qua tờ rơi; thông qua các hoạt động quảng cáo, PR, và các hoạt động xã hội khác, và đặc biệt thơng qua chính các nhân viên đang công tác tại chi nhánh (gần 350 nhân viên) và tồn hệ thống là 17.000 nhân viên,….
Thơng qua các hội nghị khách hàng được tổ chức hàng năm, tặng quà tri ân và những phần thưởng đối với những khách hàng có nhiều đóng góp cho chi nhánh đồng thời quảng bá và giới thiệu đến các khách hàng thuộc phân đọan nhóm khách hàng phổ thơng (là nhóm khách hàng tiềm năng) về những lợi thế và tiện ích về sản phẩm dịch vụ mà CN.SGD2 cung cấp.
Định kỳ 6 tháng hoặc tối thiểu 1 năm CN.SGD2 phải xây dựng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng cá nhân về các sản phẩm dịch vụ được cung cấp tại chi nhánh đề đo lường mức độ hài lịng của khách hàng, qua đó có thể điều chỉnh, sửa đổi kịp thời về dịch vụ chi nhánh cung cấp như: phí, thái độ phục vụ, chất lượng sản phẩm,... nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Thơng qua các Chương trình hợp tác với các đại lý (hãng xe ô tô), các siêu thị, trường học, bệnh viện, các tập đoàn, các đơn vị chấp nhận thẻ ... Nghiên cứu xây dựng các chính sách hoa hồng, tài trợ, nhằm đẩy mạnh việc bán hàng.
3.3.1.5 Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực NHBL về văn hóa cơng ty,
giao dịch với khách hàng và chăm sóc khách hàng. Cụ thể là:
Xây dựng đội ngủ nhân viên trong công tác quản lý, quan hệ khách hàng bán lẻ chuyên nghiệp, chất lượng cao, ổn định nhằm bảo đảm hiệu quả và tăng cường lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Xây dựng các chính sách phát triển đội ngũ bán lẻ: đào tạo, khen thưởng, khuyến khích, động viên nhằm thu hút lực lượng nhân viên có năng lực, kinh nghiệm, làm việc lâu dài. Khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên có các sáng kiến, cơng trình nghiên cứu có tính ứng dụng thực tế cao trong hoạt động NHBL, các nhân viên có thành tích xuất sắc trong cơng tác, trong các khóa huấn luyện,….
Tăng cường công tác đào tạo nhân viên bán lẻ các kiến thức về sản phẩm, kỹ năng quản lý, quan hệ khách hàng, kỹ năng giao tiếp, bán sản phẩm (thơng qua các chương trình đào tạo từ các giảng viên, chuyên gia có kiến thức, am hiểu về hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ,…)
Sắp xếp lại nguồn nhân lực trong chi nhánh giữa các bộ phận tác nghiệp và bộ phận kinh doanh nhằm khai thác phù hợp, hiệu quả, tối đa nhân sự trong chi nhánh.
Bố trí các nhân viên đầu mối cho từng dòng sản phẩm bán lẻ nhằm quản lý và theo dõi, đánh giá cho từng dòng sản phẩm cụ thể.
Thành lập bộ phận chuyên tiếp xúc, tư vấn khách hàng để nắm bắt nhu cầu và hướng dẫn thủ tục cho khách hàng.
3.3.1.6 Hiện đại hóa hệ thống giao dịch để thuận lợi trong quản lý và giao dịch với khách hàng. dịch với khách hàng.
Chi nhánh phải không ngừng đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng, xây dựng một kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại. Nâng cấp, mở rộng đường truyền băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao. Nhằm hạn chế việc truyền tín hiệu chậm, nghẽn mạng, … ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ dịch vụ cá nhân như: nâng cấp và chỉnh sữa hệ thống ngân hàng (corebanking), hệ thống internet banking, phone banking, các dự án thẻ, phần mềm phân tích đánh giá, dự báo, …
Nâng cấp hệ thống công nghệ phục vụ quản lý, điều hành: hệ thống quản lý thu nhập – chi phí (bóc tách cho từng dòng sản phẩm), hệ thống quản lý rủi ro, …
Tích lũy vốn cho việc phát triển cơng nghệ hiện đại
Ngoài lợi thế trên các kênh phân phối truyền thống tại chi nhánh là 10 Phòng giao dịch và 1 Quỹ tiết kiệm. Chi nhánh cần phát triển mạnh các kênh phân phối hiện đại như: Internet banking, Home Banking, Phone banking, … nhằm khắc phục những hạn chế trong các giao dịch truyền thống, như thời gian phục vụ 24/24, khơng gian giao dịch, mức phí, …
Nâng cấp hệ thống ATM, đồng thời mở rộng các điểm đặt máy ATM thành các điểm giao dịch Ngân hàng thu nhỏ. Nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi.
Nâng cấp và mở rộng mạng lới các điểm chấp nhận thẻ và tăng cường khả năng liên kết giữa các Ngân hàng để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng các lọai thẻ.
Mở rộng liên kết với các bên thứ ba như các đại lý (hãng xe ô tô), các siêu thị, trường học, bệnh viện, các cơng ty, tập đồn, các đơn vị chấp nhận thẻ, … nhằm có thể khai thác cũng như mở rộng hệ thống khách hàng cá nhân. Qua đó mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL thông qua mạng lưới bên thứ ba.
3.3.2 Giải pháp cụ thể phát triển Dịch vụ NHBL tại CN.SGD2
Nhằm mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL, ngoài các giải pháp chung, chi nhánh cũng cần phải xây dựng các giải pháp phát triển dịch vụ NHBL cụ thể, theo chiều rộng cũng như chiều sâu. Đó là gia tăng về mặt số lượng các loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, DNNVV… Việc gia tăng các loại hình dịch vụ ngân hàng được thực hiện trên tất cả các mảng: huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ bán lẻ khác,…. Đồng thời, tập trung cải tiến các dịch vụ NHBL để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Xây dựng nhóm khách hàng mục tiêu để cung ứng dịch vụ và hạn chế rủi ro, nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ bán lẻ trên tổng thu nhập, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ.
Tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm khắc phục tồn tại, nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ NHBL tại chi nhánh như sau:
Hiện nay danh mục sản phẩm huy động vốn đang có tại CN.SGD2 tương đối nhiều nhưng lại khơng có tính cạnh tranh so với một số ngân hàng TMCP khác (danh mục sản phẩm huy động vốn được nêu tại phụ lục 3), một số sản phẩm được khách hàng ưa chuộng thì đã ngừng triển khai do đó việc thu hút nguồn huy động vốn càng gặp nhiều khó khăn. Việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm huy động vốn thuờng xuyên là cần thiết, cụ thể: