2.5.1. Những kết quả đạt được về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thứ nhất, dịch vụ ngân hàng bán lẻ góp phần tăng thu nhập cho BIDV.
Giai đoạn 2009 - 2013, huy động vốn dân cư liên tục tăng với tốc độ bình quân 29,5%/năm và chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng huy động vốn (năm 2009 chỉ chiếm 36% thì đến cuối năm 2013 chiếm 51%). Các sản phẩm huy động vốn dân cư liên tục được phát triển, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng ổn định và gia tăng nền vốn cho BIDV. Bên cạnh đó, các dịch vụ NHBL cũng được tích cực triển khai cung cấp cho thị trường như dịch vụ thẻ, thanh toán hóa đơn, thanh toán lương, BSMS… Các dịch vụ này với những tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đã đáp ứng cho nhu cầu đông đảo khách hàng của BIDV và đạt mức tăng trưởng khá cả về doanh số và số phí thu được.
Hoạt động tín dụng bán lẻ cũng có bước tăng trưởng khá (31%) trong giai đoạn 2009 – 2013 chiếm tỷ trọng 10,4 % - 15,8% tổng dư nợ tín dụng của BIDV, cơ cấu
dư nợ tín dụng bán lẻ được cải thiện. Chất lượng tín dụng bán lẻ ngày càng được kiểm soát tốt hơn và tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp hơn mức chung toàn hệ thống.
Tỷ lệ thu nhập từ hoạt động bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh được cải thiện đáng kể, từ 21% trong năm 2010 đã được nâng lên 26% trong năm 2013.
Thứ hai, nền khách hàng cá nhân được củng cố và mở rộng.
Hoạt động NHBL đã góp phần duy trì và phát triển số lượng khách hàng hiện tại BIDV không ngừng gia tăng. Giai đoạn năm 2009 - 2013, quy mô khách hàng cá nhân tại BIDV tăng dần đều qua các năm, tăng khoảng 4,34 triệu khách hàng giai đoạn 2009 - 2013. Cuối năm 2013 đạt khoảng 6,5 triệu khách hàng, tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân 33%/năm. Cùng với việc phát triển nền tảng khách hàng bán lẻ, BIDV đã bước đầu chú trọng việc khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường bán chéo, bán kèm sản phẩm để gia tăng hiệu quả trên từng khách hàng.
Thứ ba, danh mục sản phẩm ngày càng hoàn thiện theo hướng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Danh mục các dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ giai đoạn 2009 - 2013 đã phát triển nhanh cả về số lượng cũng như chất lượng và luôn “hướng tới khách hàng”. Công tác phát triển sản phẩm mới được tập trung chú trọng, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm tiện ích, hàm lượng công nghệ cao thu hút khách hàng. BIDV đã phát triển một danh mục tương đối đầy đủ các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường. Các sản phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, BIDV đã triển khai một số sản phẩm đặc thù khác biệt và cũng đã bước đầu triển khai những sản phẩm mobile banking/internet banking, đặt nền móng cho sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Thứ tư, mô hình kinh doanh NHBL tại BIDV cơ bản đã được xác lập.
Mô hình kinh doanh NHBL đã và đang được tiếp tục hoàn thiện và chuẩn hóa từ hội sở chính đến các chi nhánh. Đến năm 2013, 100% các chi nhánh đã thành lập phòng/tổ KHCN, BIDV đã thành lập 3 chi nhánh NHBL chuẩn, 1 phòng giao dịch
bán lẻ chuẩn, chuyển đổi 129 phòng giao dịch theo mô hình phòng giao dịch bán lẻ tại địa bàn Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, đưa vào hoạt động trung tâm trung sóc khách hàng, trung tâm thẻ ở miền Nam.
2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thứ nhất, thu nhập từ hoạt động bán lẻ còn thấp.
Kết quả hoạt động bán lẻ chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của BIDV, tỷ trọng thu nhập hoạt động kinh doanh NHBL đóng góp vào kết quả chung của toàn hệ thống BIDV còn hạn chế khi chỉ chiếm khoảng một phần tư trong tổng thu nhập.
Thứ hai, cơ cấu thu nhập từ hoạt động bán lẻ vẫn tập trung chủ yếu từ huy động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ.
Ngoài huy động vốn và tín dụng bán lẻ, BIDV còn triển khai nhiều sản phẩm bán lẻ khác như dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ Ngân hàng điện tử… Tuy nhiên, so với huy động vốn và tín dụng bán lẻ, thu nhập từ dịch vụ bán lẻ khác còn chiếm tỷ trọng khá thấp.
Bảng 2.23: Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ
Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu thu nhập 2011 Tỷ trọng (%) 2012 Tỷ trọng (%) 2013 Tỷ trọng (%) Huy động vốn 2.381 64 2.780 62 2.399 52 Tín dụng 1.071 29 1.381 31 1.748 38 Dịch vụ khác 268 7 323 7 468 10 Tổng 23 100 57 100 51 100
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2009-2012 [9] và báo cáo thường niên 2013 [18]
Bảng trên cho thấy thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ đến chủ yếu từ hoạt động huy động vốn và tín dụng bán lẻ, trong khi đó thu nhập từ dịch vụ khác thay đổi rất chậm trong 3 năm từ 2011 đến 2013, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ khác so với tổng thu dịch vụ các năm rất thấp, đạt 7% năm 2011, 7% năm 2012, 10% năm 2013.
Đối với sản phẩm huy động vốn: thường không cạnh tranh về lãi suất, lãi suất của BIDV thường thấp hơn thị trường từ 0,5 – 1%/năm. Các sản phẩm huy động vốn của BIDV tập trung chủ yếu ở loại tiền VND, các sản phẩm tiền gửi ngoại tệ chưa đa dạng. Đối với các sản phẩm của BIDV có gắn với chương trình phần mềm hỗ trợ bên ngoài thường chậm triển khai do thời gian xây dựng, nâng cấp chương trình mất nhiều thời gian hoặc chương trình phần mềm hỗ trợ hay gặp lỗi dẫn đến thao tác xử lý gặp nhiều bất cập. Bên cạnh đó, BIDV chưa có chương trình tích lũy điểm thưởng trong hoạt động HĐV để tăng lòng trung thành của khách hàng đối với BIDV trong khi nhiều NHTM khác đã triển khai hình thức này.
Đối với sản phẩm tín dụng: Mặc dù BIDV có danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ cơ bản, đầy đủ tuy nhiên các chương trình triển khai sản phẩm chưa phong phú, chưa có các gói sản phẩm, chương trình cho vay riêng đối với các nhóm khách hàng đặc thù vì vậy các sản phẩm tín dụng bán lẻ còn chưa thật sự hấp dẫn. Quy trình cho vay của một số sản phẩm chưa được rút ngắn, ảnh hưởng đến thời gian phục vụ khách hàng. Việc xây dựng sản phẩm chưa thật sự dựa trên việc khảo sát thị trường, chưa phân tách được thu nhập, chi phí của từng sản phẩm để làm cơ sở trong việc nâng cấp, cải tiến hay dừng triển khai sản phẩm.
Đối với dịch vụ thẻ tín dụng: còn rất ít các chương trình liên kết, giảm giá hàng hóa dịch vụ cho chủ thẻ, nên khách hàng thường không hứng thú khi so sánh sản phẩm thẻ tín dụng của BIDV với các Ngân hàng khác. Đặc biệt thẻ tín dụng BIDV có chất lượng chưa cao, thẻ dễ bị gãy, lớp vỏ ngoài thường hay bị bong tróc, lớp từ dễ trầy xước...
Đối với dịch vụ dịch vụ ngân hàng điện tử: tiện ích chưa đa dạng, còn thiếu một số tính năng so với các ngân hàng khác, sức cạnh tranh còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời lượng khách hàng tăng nhanh với số lượng lớn, do nền tảng công nghệ cho dịch vụ mới trong giai đoạn đầu triển khai và đang dần nâng cấp hoàn thiện. Đặc biệt, dịch vụ Mobile banking hiện nay rất ít khách hàng sử dụng mà nguyên nhân chính là do cách thức cài đặt ứng dụng BIDV Mobile vào điện thoại rất phức tạp, đòi hỏi khách hàng phải cài đặt GPRS/3G/Wifi và mỗi dòng điện thoại phải cài một
phiên bản ứng dụng khác nhau phù hợp với dòng máy đang sử dụng. Các dòng máy có hệ điều hành mới, các dòng máy mới sản xuất hoặc các dòng máy của các thương hiệu không phổ biến đều chậm cập nhật ứng dụng phù hợp, dẫn đến việc khách hàng không sử dụng được dịch vụ.
Ngoài ra, cán bộ còn để xảy ra lỗi tác nghiệp khi đăng ký dịch vụ cho khách hàng, dẫn đến việc khách hàng không sử dụng được dịch vụ sau khi đăng ký.
Đối với dịch vụ thanh toán hóa đơn: Chương trình thanh toán hóa đơn online vừa tích hợp hệ thống SIBS vừa tích hợp hệ thống thanh toán hóa đơn của đối tác dẫn tới các giao dịch thanh toán hay gặp lỗi và phải xử lý lỗi. Vì vậy, thời gian xử lý một giao dịch thanh toán hóa đơn nhiều hơn so với các giao dịch khác trong khi phí dịch vụ thu được chưa cao; khách hàng vẫn được trả hóa đơn và thu tiền tại nhà miễn phí (dịch vụ điện, nước, viễn thông), nên nếu không có cơ chế động lực và các chương trình khuyến mại dành sẽ khó thu hút khách hàng đăng ký sử dụng các dịch vụ thanh toán hóa đơn.
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL chưa được chuẩn hóa và áp dụng thống nhất.
Mặc dù đã ban hành một số văn bản định hướng về tổ chức mô hình quản lý hoạt động NHBL nhưng mô hình vẫn chưa được chuẩn hóa và chủ yếu giao quyền quyết định mô hình tổ chức cho Giám đốc chi nhánh. Do đó dẫn đến sự thiếu đồng bộ, thống nhất trong quá trình phối hợp giữa hội sở và chi nhánh, chi nhánh với chi nhánh và giữa các phòng, bộ phận trong chi nhánh. Một số nội dung thiếu đồng bộ như:
+ Về công tác kế hoạch: Nhiệm vụ giao kế hoạch kinh doanh NHBL tại chi nhánh chưa có sự thống nhất. Tại một số chi nhánh, phòng kế hoạch tổng hợp là đơn vị giao và quản lý kế hoạch kinh doanh NHBL cho các phòng, phòng KHCN triển khai kế hoạch kinh doanh theo phòng kế hoạch tổng hợp phân giao. Một số chi nhánh khác thì phòng KHCN là đơn vị giao kế hoạch kinh doanh sản phẩm NHBL nhưng phòng kế hoạch tổng hợp lại đầu mối giao kế hoạch huy động vốn… Điều
này gây khó khăn cho Hội sở chính trong việc điều hành, theo dõi việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các chi nhánh.
+ Về công tác đầu mối sản phẩm dịch vụ NHBL: Hiện còn phân tán ở các phòng, bộ phận khác nhau tại chi nhánh, gây ra sự phối hợp thiếu chặt chẽ trong quá trình triển khai và bán hàng. Tại một số chi nhánh, phòng KHCN chủ yếu tập trung nhóm sản phẩm tín dụng và phụ trách thêm một số dòng sản phẩm như Tiền gửi, POS, bảo hiểm, thẻ tín dụng…, các sản phẩm phi tín dụng khác tập trung tại phòng tác nghiệp là Giao dịch khách hàng, hoặc phòng hỗ trợ là Kế hoạch tổng hợp. Thậm chí tại một số chi nhánh, nhiệm vụ đầu mối được giao trực tiếp cho phòng tác nghiệp/phòng hỗ trợ. Vì lý do này nên sản phẩm dịch vụ chưa có sự quản lý xuyên suốt từ Hội sở chính đến chi nhánh. Đặc biệt, nếu đầu mối sản phẩm đặt tại các phòng hỗ trợ như phòng Kế hoạch tổng hợp (là phòng không tiếp xúc với khách hàng và việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ không phụ thuộc vào chỉ tiêu kinh doanh) thì chưa gắn được trách nhiệm và quyền lợi cho cán bộ đầu mối sản phẩm, do đó chưa tạo được động lực thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL, đồng thời không thể theo dõi được phản hồi của khách hàng về sản phẩm, lãi suất, phí… một cách kịp thời để thực hiện điều chỉnh phù hợp.
+ Việc tổ chức công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ khách hàng cá nhân chưa rõ ràng dẫn đến cán bộ hiện nay phải đảm đương nhiều công việc nội bộ, chưa dành nhiều thời gian triển khai và thực hiện nhiệm vụ chính của cán bộ khách hàng cá nhân là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn và bán sản phẩm dịch vụ. Các cán bộ quan hệ khách hàng chú trọng công tác tín dụng mà chưa am hiểu nhiều về các sản phẩm dịch vụ khác, điều này dẫn tới việc triển khai bán chéo và giao dịch một cửa gặp nhiều khó khăn.
Những bất cập trên dẫn đến một hệ quả khác là khi triển khai kế hoạch kinh doanh hoặc kế hoạch, quy trình sản phẩm NHBL, Hội sở chính chỉ phân công tổ chức thực hiện đến cấp chi nhánh mà chưa xác định được nhiệm vụ đến từng đơn vị/từng chức danh cán bộ thuộc chi nhánh. Do đó, căn cứ trên triển khai chung của hội sở, mỗi chi nhánh lại tiếp tục ra văn bản triển khai nội bộ để phân công nhiệm
vụ cho từng phòng/từng chức danh, gây tốn kém thời gian, chi phí và nhân lực, cũng như tạo tâm lý thụ động cho cán bộ chi nhánh do chờ đợi phân công, thậm chí đùn đẩy công việc. Bên cạnh đó, việc phân công tự phát này cũng gây khó khăn cho việc phối hợp, theo dõi, quản lý, kiểm tra đánh giá về sau do thiếu sự thông suốt trong toàn bộ quá trình điều hành từ hội sở về chi nhánh.
- Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả
Mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của BIDV nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của BIDV. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của BIDV khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các ngân hàng TMCP lớn khác hầu như đều đã có kênh phân phối này.
Hiện tại BIDV đứng thứ ba trên thị trường về mạng lưới truyền thống. Tuy nhiên mạng lưới tập trung phần lớn ở địa bàn phía Bắc, mạng lưới tại địa bàn phía Nam còn thấp hơn so với các ngân hàng khác.
- Việc ứng dụng các chương trình công nghệ thông tin còn khó khăn
Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng
nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngoài hoặc tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức.
- Truyền thống hoạt động của BIDV trước kia là tập trung vào lãnh vực bán buôn
Trước đây, trong một thời gian dài BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh toán, kinh