- Mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL chưa được chuẩn hóa và áp dụng thống nhất.
Mặc dù đã ban hành một số văn bản định hướng về tổ chức mô hình quản lý hoạt động NHBL nhưng mô hình vẫn chưa được chuẩn hóa và chủ yếu giao quyền quyết định mô hình tổ chức cho Giám đốc chi nhánh. Do đó dẫn đến sự thiếu đồng bộ, thống nhất trong quá trình phối hợp giữa hội sở và chi nhánh, chi nhánh với chi nhánh và giữa các phòng, bộ phận trong chi nhánh. Một số nội dung thiếu đồng bộ như:
+ Về công tác kế hoạch: Nhiệm vụ giao kế hoạch kinh doanh NHBL tại chi nhánh chưa có sự thống nhất. Tại một số chi nhánh, phòng kế hoạch tổng hợp là đơn vị giao và quản lý kế hoạch kinh doanh NHBL cho các phòng, phòng KHCN triển khai kế hoạch kinh doanh theo phòng kế hoạch tổng hợp phân giao. Một số chi nhánh khác thì phòng KHCN là đơn vị giao kế hoạch kinh doanh sản phẩm NHBL nhưng phòng kế hoạch tổng hợp lại đầu mối giao kế hoạch huy động vốn… Điều
này gây khó khăn cho Hội sở chính trong việc điều hành, theo dõi việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các chi nhánh.
+ Về công tác đầu mối sản phẩm dịch vụ NHBL: Hiện còn phân tán ở các phòng, bộ phận khác nhau tại chi nhánh, gây ra sự phối hợp thiếu chặt chẽ trong quá trình triển khai và bán hàng. Tại một số chi nhánh, phòng KHCN chủ yếu tập trung nhóm sản phẩm tín dụng và phụ trách thêm một số dòng sản phẩm như Tiền gửi, POS, bảo hiểm, thẻ tín dụng…, các sản phẩm phi tín dụng khác tập trung tại phòng tác nghiệp là Giao dịch khách hàng, hoặc phòng hỗ trợ là Kế hoạch tổng hợp. Thậm chí tại một số chi nhánh, nhiệm vụ đầu mối được giao trực tiếp cho phòng tác nghiệp/phòng hỗ trợ. Vì lý do này nên sản phẩm dịch vụ chưa có sự quản lý xuyên suốt từ Hội sở chính đến chi nhánh. Đặc biệt, nếu đầu mối sản phẩm đặt tại các phòng hỗ trợ như phòng Kế hoạch tổng hợp (là phòng không tiếp xúc với khách hàng và việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ không phụ thuộc vào chỉ tiêu kinh doanh) thì chưa gắn được trách nhiệm và quyền lợi cho cán bộ đầu mối sản phẩm, do đó chưa tạo được động lực thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL, đồng thời không thể theo dõi được phản hồi của khách hàng về sản phẩm, lãi suất, phí… một cách kịp thời để thực hiện điều chỉnh phù hợp.
+ Việc tổ chức công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ khách hàng cá nhân chưa rõ ràng dẫn đến cán bộ hiện nay phải đảm đương nhiều công việc nội bộ, chưa dành nhiều thời gian triển khai và thực hiện nhiệm vụ chính của cán bộ khách hàng cá nhân là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn và bán sản phẩm dịch vụ. Các cán bộ quan hệ khách hàng chú trọng công tác tín dụng mà chưa am hiểu nhiều về các sản phẩm dịch vụ khác, điều này dẫn tới việc triển khai bán chéo và giao dịch một cửa gặp nhiều khó khăn.
Những bất cập trên dẫn đến một hệ quả khác là khi triển khai kế hoạch kinh doanh hoặc kế hoạch, quy trình sản phẩm NHBL, Hội sở chính chỉ phân công tổ chức thực hiện đến cấp chi nhánh mà chưa xác định được nhiệm vụ đến từng đơn vị/từng chức danh cán bộ thuộc chi nhánh. Do đó, căn cứ trên triển khai chung của hội sở, mỗi chi nhánh lại tiếp tục ra văn bản triển khai nội bộ để phân công nhiệm
vụ cho từng phòng/từng chức danh, gây tốn kém thời gian, chi phí và nhân lực, cũng như tạo tâm lý thụ động cho cán bộ chi nhánh do chờ đợi phân công, thậm chí đùn đẩy công việc. Bên cạnh đó, việc phân công tự phát này cũng gây khó khăn cho việc phối hợp, theo dõi, quản lý, kiểm tra đánh giá về sau do thiếu sự thông suốt trong toàn bộ quá trình điều hành từ hội sở về chi nhánh.
- Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả
Mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của BIDV nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của BIDV. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của BIDV khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các ngân hàng TMCP lớn khác hầu như đều đã có kênh phân phối này.
Hiện tại BIDV đứng thứ ba trên thị trường về mạng lưới truyền thống. Tuy nhiên mạng lưới tập trung phần lớn ở địa bàn phía Bắc, mạng lưới tại địa bàn phía Nam còn thấp hơn so với các ngân hàng khác.
- Việc ứng dụng các chương trình công nghệ thông tin còn khó khăn
Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng
nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngoài hoặc tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức.
- Truyền thống hoạt động của BIDV trước kia là tập trung vào lãnh vực bán buôn
Trước đây, trong một thời gian dài BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ… nếu có mục đích vẫn là để hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. Những năm gần đây BIDV cũng bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát triển bền vững như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế giới và trong nước đã làm đó là chú trọng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn còn diễn ra rất chậm, từ đó làm này sinh quan điểm co cụm, không sẵn sàng để triển khai những dịch vụ mới, nhất là dịch vụ NHBL.
- Nhân lực phục vụ NHBL còn hạn chế
Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, một số cán bộ bán lẻ vẫn chưa thật sự nhiệt huyết trong việc cố gắng phát triển sản phẩm dịch vụ để hoàn thành chỉ tiêu. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
- Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và không gian giao dịch vẫn chưa thực sự được chú trọng.
Nhận thức của các chi nhánh BIDV trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chưa đồng bộ. Chưa có đầu mối, công cụ để kiểm soát chất lượng dịch vụ bảo đảm thống nhất trong toàn hệ thống.
Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của BIDV chưa đồng nhất, chưa đồng bộ về hình ảnh và nhận diện thương hiệu của BIDV. Mặc dù đã có phân đoạn khách hàng quan trọng để có chính sách chăm sóc
riêng nhưng mới chỉ có một số ít chi nhánh bố trí phòng riêng cho khách hàng quan trọng.
- Hệ thống hỗ trợ khách hàng chưa kịp thời
Đối với khách hàng cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tư vấn trong quá trình sử dụng dịch dụ là rất cao tuy nhiên BIDV chỉ mới xây dựng được hệ thống hỗ trợ khách hàng Contact Center được từ tháng 6/2013 và đang trong quá trình hoàn thiện. Trước đó BIDV mới chỉ có hệ thống Call Center của Trung tâm Thẻ với quy mô và năng lực rất hạn chế để hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ. Khi khách hàng sử dụng các dịch vụ khác không biết liên hệ về đâu để được hỗ trợ, tư vấn.
- Quy trình thủ tục giao dịch ngân hàng bán lẻ chưa được thuận lợi
Quy trình thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên quan đến thời gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ của ngân hàng. BIDV đã cố gắng rất nhiều để cải tiến quy trình, đưa ra dịch vụ giao dịch một cửa, đơn giản hóa thủ tục nhưng quy trình thủ tục vẫn chưa được chuẩn hóa và tính chuyên nghiệp chưa cao. Quy trình hiện nay được thiết kế theo sự tiện lợi của ngân hàng hơn là của khách hàng. Đặc biệt, thủ tục cho vay cá nhân còn phức tạp, cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về thủ tục giấy tờ và các hình thức vay, thời hạn giải ngân còn mất nhiều thời gian. Cụ thể, BIDV không có các sản phẩm tín dụng bán lẻ đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian với quy trình thủ tục rất nhanh chóng như ACB có sản phẩm “Vay siêu tốc 24h”, HSBC thì cho vay trong vòng 48h… ACB là NHBL hàng đầu Việt Nam, vì vậy ACB cung cấp cho khách hàng của mình các dịch vụ cho vay tiêu dùng vô cùng phong phú. Mức cho vay hợp lý đối với từng loại cho vay, thời gian giải quyết hồ sơ cho vay nhanh. ACB được xem là một trong những NHTM trong nước thành công nhất trong lĩnh vực dịch vụ NHBL. Kinh nghiệm phát triển trong lĩnh vực tín dụng của BIDV cao hơn nhiều so với ACB, thế nhưng các loại hình tín dụng bán lẻ BIDV cung cấp cũng như quy trình thủ tục lại không đa dạng và linh hoạt bằng ACB.
BIDV chưa có nhiều sản phẩm đi trước đón đầu thị trường, chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu BIDV. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NHBL, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng chưa được quan tâm đúng mức.
- Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu BIDV chưa rõ nét, chưa có tính xuyên suốt, thống nhất đến sản phẩm dịch vụ
Nhận biết thương hiệu BIDV qua khảo sát khách hàng cá nhân của Neilsen năm 2013 chỉ đứng thứ 7. Vẫn còn một số lượng lớn các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm có quy mô nhỏ chưa quán triệt đầy đủ tinh thần của việc chuẩn hóa phong cách giao dịch khách hàng. Mức độ quan tâm đến công tác quảng bá sản phẩm, dịch vụ tại một số chi nhánh chưa được thực hiện đầy đủ, vẫn xảy ra tình trạng để tờ rơi quảng cáo đã hết thời hạn tại quầy, treo băng rôn hết thời hạn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn cho thấy chất lượng dịch vụ NHBL tại BIDV đã đạt được một số kết quả khả quan về quy mô cũng như về chất lượng dịch vụ. Qua khảo sát trên 265 mẫu, khách hàng cảm nhận khá tốt về chất lượng dịch vụ của BIDV. Đây chính là kết quả của sự nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL của BIDV, cũng như các định hướng, chính sách hỗ trợ của BIDV trong giai đoạn 2009 – 2013.
Tuy vậy, nguồn thu từ hoạt động bán lẻ vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, vẫn còn rất nhiều tồn tại với nguyên nhân đến từ bản thân BIDV. Từ việc xác định các nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế, cùng với mô hình chất lượng dịch vụ NHBL đã được thiết lập ở chương 2, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp, kiến nghị ở chương 3 nhằm mục đích góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ NHBL của BIDV.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Bên cạnh tăng trưởng thì nâng cao chất lượng dịch vụ cũng là mục tiêu chung của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào trong nền kinh tế, trong đó có cả BIDV. Xác định NHBL là hướng đi mới trong giai đoạn vừa qua, BIDV đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ, tuy vậy những kết quả đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và nội lực của BIDV. Để đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, BIDV cần có các biện pháp, giải pháp để khắc phục các tồn tại, hạn chế. Ở chương 3 này, tác giả sẽ đề cập đến định hướng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV giai đoạn 2010 - 2020, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm (i) Hoàn thiện mô hình kinh doanh NHBL; (ii) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (iii) Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ NHBL; (iv) Hoàn thiện kênh phân phối; (v) Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin; (vi) Phát triển thương hiệu; (vii) Nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đến Chính phủ và NHNN để được hỗ trợ những vấn đề ngoài phạm vi khả năng.