Mô hình kinh doanh NHBL của BIDV hiện nay vẫn còn thiếu đồng bộ và thống nhất từ hội sở đến chi nhánh, gây tình trạng chồng chéo trong quá trình triển khai và phối hợp, ảnh hưởng đến công tác bán chéo và thực thi quy trình một cửa. Chính vì thế, trong thời gian tới, BIDV cần tiếp tục xác lập và hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ hội sở tới chi nhánh để tạo điều kiện phát triển dịch vụ NHBL, trong đó:
- Cần xác định rõ chức năng của phòng Khách hàng cá nhân là phòng đầu mối tiên phong trong hoạt động NHBL tại chi nhánh, chịu trách nhiệm giao và theo dõi kế hoạch NHBL, tạo ra cơ chế chỉ đạo xuyên suốt và nhanh chóng “Khối bán lẻ Hội sở chính - Lãnh đạo chi nhánh phụ trách dịch vụ NHBL – phòng KHCN”. Điều này khắc phục được tính phân tán trong hoạt động phát triển dịch vụ NHBL tại các chi nhánh hiện nay.
- Thống nhất đưa cán bộ đầu mối sản phẩm NHBL về phòng KHCN, xây dựng bản mô tả công việc cho cán bộ đầu mối, cơ chế xét hoàn thành nhiệm vụ và cơ chế lương, phụ cấp cho cán bộ đầu mối nhằm gắn kết trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ đầu mối sản phẩm. Cán bộ đầu mối ngoài việc triển khai, thực hiện các chương trình marketing, theo dõi phản hồi khách hàng, kết nối với Hội sở chính... thì còn chịu trách nhiệm về việc đào tạo, hỗ trợ sản phẩm cho các cán bộ KHCN khác tại chi nhánh.
- Tại phòng KHCN và các Phòng giao dịch, cần tách bạch nhiệm vụ tư vấn, bán hàng, chăm sóc khách hàng với nhiệm vụ tác nghiệp, hỗ trợ bằng cách chuyên môn hóa các mảng nghiệp vụ. Theo đó, đối ngũ cán bộ KHCN hiện tại được chia làm 2 mảng: Chuyên bán hàng và chuyên tác nghiệp, hỗ trợ. Tổ tác nghiệp, hỗ trợ sẽ chịu trách nhiệm về việc xử lý hồ sơ tín dụng, lập tờ trình đề xuất, theo dõi thu nợ, lãi... Nhờ chuyên môn hóa nhiệm vụ như trên, mảng bán hàng sẽ giảm được các công việc tác nghiệp, giúp cán bộ quản lý khách hàng có thời gian tìm kiếm, phát triển khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Quy định lại luồng giao dịch: Khách hàng luôn tiếp xúc với cán bộ quản lý khách hàng trước tiên trong quá trình giao dịch để có cơ hội tìm hiểu, khai thác nhu cầu của khách hàng nhằm gia tăng nền khách hàng và phát triển dịch vụ NHBL.
Sau khi xây dựng, cần đưa mô hình NHBL vào thực tế bằng việc vạch ra lộ trình cụ thể đối với toàn hệ thống và đối với từng chi nhánh. Cần yêu cầu các chi nhánh đăng ký phương án triển khai và Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm cao nhất đối với việc tổ chức mô hình NHBL tại chi nhánh theo đúng quy định của Hội sở chính, tuyệt đối không để xảy ra trường hợp có khác biệt lớn giữa mô hình NHBL với thực tế triển khai tại chi nhánh do ảnh hưởng của tập quán tổ chức tự phát trước đây. Đồng thời, cần bổ sung nhân sự cho phòng KHCN để tăng khả năng sắp xếp các tổ nghiệp vụ cũng như thực hiện đầy đủ và có hiệu quả nhiệm vụ tiên phong trong phát triển dịch vụ NHBL thông qua việc tinh giản các khối tác nghiệp, hỗ trợ, bổ sung định biên cán bộ KHCN cho các chi nhánh.