3.4.2.1 Công tác hoạch định chất lượng thiếu sự đồng đều giữa các đối tượng khách hàng
Mặc dù, hoạch định chất lượng dịch vụ của Công ty Thăng Long đã xác định khá cụ thể đối tượng khách hàng, các nhu cầu và đặc điểm của khách hàng. Tuy nhiên, căn cứ theo Mục 3.2.8 Kiểm định khác biệt của mô hình theo đặc điểm của khách hàng. Khảo sát tiến hành thu thập bảng hỏi với 132 đối tượng khách lẻ, 51 đối tượng khách hàng thương mại và 19 khách hàng sản xuất. Trong đó, nhóm khách hàng bán lẻ có điểm trung bình sự hài lòng khách hàng thấp nhất là 3.39, tiếp đến là nhóm khách hàng thương mại có điểm trung bình là 3.49, nhóm khách hàng sản xuất có điểm trung bình cao nhất là 3.70. Điều này chứng tỏ công tác xác định khách hàng cũng như nhu cầu và các đặc điểm của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ của Công ty Thăng Long chưa được đồng đều về chất lượng giữa các đối tượng khách hàng khiến cho sự hài lòng giữa các đối tượng này khác nhau. Trong đó đối tượng khách lẻ là khách hàng chủ yếu của hệ thống lại chưa nhận được sự quan tâm, chú trọng thực sự cần thiết.
3.4.2.2 Công tác tổ chức thực hiện còn hạn chế trong đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng, trang thiết bị
- Trong công tác tổ chức thực hiện về việc đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng, trang thiết bị tại các cửa hàng còn rất nhiều hạn chế. Công ty Thăng Long do còn nhiều khó khăn trong việc phân bổ nguồn vốn đầu tư vào các hạng mục CHXD nên đa phần các cửa hàng đang tận dụng nguồn thiết bị vật chất cũ và hạ tầng có sẵn (thuê hoặc mua lại). Đây là bất lợi trong quá trình cung cấp dịch vụ của Công ty Thăng Long trong việc quảng bá thương hiệu, cung cấp dịch vụ chất lượng tới khách hàng. Mặc dù yếu tố sự hữu hình đang được khách hàng đánh giá ở mức độ chấp nhận được (xếp thứ 3 trong các yếu
tố sự thỏa mãn của khách hàng). Tuy nhiên, Công ty Thăng Long vẫn cần cải thiện và mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn nữa.
- Hệ thống các cửa hàng bán xăng dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất và dân sinh tuy đã phát triển nhưng vẫn chưa nhiều, hơn nữa lại ở vị trí xa nhau và xa nguồn. Điều này sẽ làm tăng chi phí vận chuyển và chi phí do hao hụt. Hệ thống kho cảng đầu nguồn chưa được thiết lập nên đối với một số chủng loại, xăng dầu Công ty vẫn chưa chủ động nhập hàng và tồn chứa. Do đó, việc quản lý chất lượng những sản phẩm này rất khó khăn. Công ty nên có sự bố trí hợp lý hơn các cây xăng. Việc tăng số lượng các cây xăng đòi hỏi phải có sự đầu tư thêm về nguồn lực: Vốn, đội ngũ công nhân viên bán hàng, các trang thiết bị chuyên dụng và hệ thống phòng cháy chữa cháy...
3.4.2.3 Chưa đề cao yếu tố lãnh đạo trong công tác kiểm tra chất lượng
Ban Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ thống quản trị chất lượng của Công ty được thiết lập, thực hiện và duy trì. Sự lãnh đạo của Ban Giám đốc có vai trò rất quan trọng là người đứng đầu chịu trách nhiệm về các vấn đề thuộc hệ thống quản trị chất lượng của tổ chức. Ban lãnh đạo Công ty là những người hiểu rõ nhất về định hướng, mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và các hoạt động của Công ty. Hơn nữa, việc thực hiện và duy trì quá trình cung cấp dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ không ít khó khăn. Do vậy, để duy trì được hệ thống quản trị chất lượng phù hợp, thích ứng với các yêu cầu và mục tiêu, điều kiện thực hiện. Ban lãnh đạo Công ty phải có khả năng huy động được sự tham gia của tất cả các cán bộ nhân viên Công ty. Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng phải đảm bảo truyền đạt thông tin đến toàn bộ nhân sự Công ty.
3.4.2.4 Điều chỉnh và cải tiến chất lượng hạn chế trong việc đổi mới, linh hoạt
- Đơn vị chưa thường xuyên đánh giá nội bộ theo định kỳ, chưa sửa đổi, bổ sung, cập nhật kịp thời các văn bản quy phạm pháp luật, thủ tục hành chính
vào các quy trình, hoặc không tiến hành hành động khắc phục, cải tiến, chính sách chất lượng chưa được quan tâm.
- Công ty Thăng Long hiện tại ngoài quan tâm đến việc điều chỉnh chất lượng bằng việc giảm tỷ lệ vi phạm, sai sót, Công ty vẫn chưa chú trọng công tác đổi mới, sáng tạo dịch vụ tại các CHXD. Tư duy quản trị chất lượng vẫn còn bó hẹp trong quan điểm: đúng – đủ, chưa có yếu tố đột phá trên thị trường.
Tiểu kết chương 3
Nghiên cứu sử dụng mô hình Parasuraman thực hiện đánh giá 5 nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng, kết quả phân tích dữ liệu được thể hiện theo thứ tự tác động giảm dần của các yếu tố: sự tin cậy, sự đảm bảo, sự hữu hình, sự đáp ứng, sự cảm thông. Thông qua đánh giá sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ tại hệ thống CHXD Công ty Thăng Long, tác giả đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ của Công ty thông qua các hoạt động Hoạch định chất lượng dịch vụ, Tổ chức thực hiện, Kiểm tra chất lượng, Điều chỉnh và cải tiến chất lượng. Công tác quản trị chất lượng của Công ty Thăng Long đã đạt được những thành tựu nhất định thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong chính sách chăm sóc các đối tượng khách hàng, sự lãnh đạo trong công tác quản trị chất lượng, cũng như tính linh hoạt, đổi mới để thích nghi với thị trường.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ HỆ THỐNG CHXD CÔNG TY THĂNG LONG 4.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty
4.1.1 Định hướng và mục tiêu chung
- Quy hoạch hệ thống CHXD ở cấp Bộ, các Tổng Công ty, Vụ, Công ty trực thuộc
Hệ thống các Kho dự dự trữ, cấp phát xăng dầu
Trên cơ sở hệ thống các Kho dự trữ, cấp phát sẵn có của Bộ, Tổng Công ty, Công ty sẽ báo cáo đề xuất lãnh đạo Tổng Công ty báo cáo lãnh đạo Bộ giao cho Công ty Thăng Long quản lý và sử dụng nhằm dự trữ xăng dầu phục vụ ngành Công an và tham gia thị trường. Hoặc tại các diện tích đất do Bộ Công an quản lý đã được quy hoạch, khi được Bộ Công an cho pháp sẽ xây dựng các Kho dự trữ, cấp phát.
Với hệ thống các Kho dự trữ, cấp phát và hệ thống các Trạm xăng dầu tại các tỉnh, thành phố, đề xuất Tổng Công ty báo cáo Bộ giao nguồn kinh phí cấp cho Công an các đơn vị, địa phương cho Công ty Thăng Long để cấp phát xăng dầu, đảm bảo số lượng và chất lượng xăng dầu cho toàn lực lượng.
Các điểm cấp phát đơn lẻ trực thuộc các Tổng Công ty, các Vụ, Công
ty, Các Trường trong Công an nhân dân
Hiện tại, các Tổng Công ty, các Vụ, Công ty, các Trường trong lực lượng Công an nhân dân quản lý và sử dụng một số diện tích đất và các Trạm cấp phát xăng dầu với hình thức liên doanh liên kết với các Doanh nghiệp bên ngoài. Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu - Chi nhánh Công ty TNHH MTV BCA - Thăng Long thành lập sẽ có nhiệm vụ liên kết với các Tổng Công ty, các Vụ, Công ty, các Trường để khai thác sử dụng và xây dựng các Trạm cấp phát theo đúng quy định của pháp luật, của Bộ Công an.
- Quy hoạch Hệ thống CHXD các vùng trọng điểm
+ Tại các thành phố lớn: Phát triển hệ thống CHXD tại Tp. Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng.
+ Tại các địa phương trọng điểm về an ninh, trật tự: Tây Nguyên, các tỉnh giáp biên giới…
Công ty tập trung phát triển hệ thống Kho, Trạm cấp phát tại 07 vùng trọng điểm: Vùng Trung du và miền núi Bắc Bộ, Vùng Đồng bằng sông Hồng, Vùng Bắc Trung Bộ, Duyên hải Nam Trung Bộ, Vùng Tây Nguyên, Vùng Đông Nam Bộ, Vùng Đồng bằng sông Cửu Long.
- Quy hoạch mạng lưới các CHXD tại địa phương
Hiện nay, Công an các tỉnh, thành phố đang quản lý, sử dụng các Trạm cấp phát xăng dầu, các diện tích đất đã được quy hoạch, với hình thức liên kết, Công ty Thăng Long triển khai xây dựng các Trạm cấp phát cung cấp xăng dầu cho Công an tỉnh, thành phố và tham gia thị trường.
Với các Trạm cấp phát xăng dầu hiện có, sẽ liên kết khai thác, sử dụng cung cấp xăng dầu cho Công an địa phương và tham gia thị trường.
4.1.2 Định hướng trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ
- Duy trì công tác đào tạo, tuyên truyền về quản trị chất lượng dịch vụ tại các CHXD, nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
- Tiếp tục cải tiến, rà soát, tái cấu trúc và nâng cấp lại bộ tài liệu cũng như điều chỉnh lại quy trình kinh doanh để phù hợp với Nghị định 83, Thông tư 38 về kinh doanh xăng dầu
- Hướng đến chuẩn 5S tại hệ thống CHXD để kiến tạo không gian thương mại “Văn minh – Đẳng cấp – Thân thiện”.
- Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng; xây dựng chuẩn chất lượng dịch vụ trong nhượng quyền bán lẻ xăng dầu.
- Duy trì đánh giá nội bộ; hành động khắc phục - phòng ngừa sự không phù hợp trong quá trình quản trị chất lượng dịch vụ
- Tổng kết công tác chất lượng toàn Công ty 5 năm giai đoạn 2015 - 2020, định hướng giai đoạn tiếp theo 2020 - 2025.
- Đẩy mạnh truyền thông, quảng bá quản lý chất lượng – an toàn – sức khỏe – môi trường.
4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ hệ thống CHXD Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long thống CHXD Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long
4.2.1 Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng trong công tác ho ạch định chất lượng dịch vụ định chất lượng dịch vụ
- Để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp xăng dầu thì công tác đầu tư không chỉ hướng nội, cần đầu tư cải tiến cơ sở vật chất hạ tầng của Công ty, đồng thời phải đầu tư “hướng ngoại”, đầu tư chăm sóc cho khách hàng, trong chiến lược hội nhập cần đầu tư ra bên ngoài để mở rộng phạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp.
- Công ty Thăng Long cần xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng mang tính hệ thống, từ văn phòng Công ty đến các cửa hàng. Mỗi cửa hàng thành lập một bộ phận chăm sóc và giải quyết khiếu nại khách hàng. Với quan điểm luôn lắng nghe những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng. Ngoài việc phân loại khách hàng, cần chú trọng việc quan tâm đến sự thỏa mãn của khách hàng trong từng loại đối tượng, đặc biệt với đối tượng khách hàng lẻ (chiếm tỷ trọng cao nhất trong 3 loại đối tượng khách hàng).
- Xây dựng chính sách chăm sóc ưu đãi cho khách hàng truyền thống (có quan hệ thương mại với Công ty từ 1 năm trở lên) như : xúc rửa bồn, xử lý chất thải từ dầu, sữa chửa, sơn, bảo trì miễn phí hệ thống công nghệ, bể chứa xăng dầu cho khách hàng, tư vấn về chất lượng, công dụng khi sử dụng sản phẩm xăng dầu cho phù hợp với từng thiết bị, phương tiện.
- Tập huấn cho khách hàng phương pháp theo dõi chất lượng xăng dầu, cung cấp thuốc thử nước, thử dầu, thước đo bồn v.v…
- Định kỳ mỗi năm, tổ chức hội nghị khách hàng và phát phiếu thăm dò để hoàn thiện các chính sách nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng đáp ứng được sự thỏa mãn mong đợi khách hàng.
- Xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng, trong đó ghi rõ cam kết thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
- Xây dựng cơ chế bồi thường cho khách hàng trong những trường hợp giao hàng không đúng tiến độ, chất lượng (không phải vì những lý do bất khả kháng).
- Công ty Thăng Long cũng cần chú trọng công tác xây dựng đội ngũ nhân sự marketing chuyên nghiệp, cải tiến chính sách bán hàng, thanh toán, chính sách chăm sóc khách hàng (trước và sau bán) đáp ứng kịp thời các yêu cầu, thông tin phản hồi từ khách hàng. Đó là giải pháp hiệu quả để hoàn thiện chính sách quản trị chất lượng kinh doanh và cung ứng dịch vụ của Công ty.
4.2.2 Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị trong công tác tổ chức thực hiện chức thực hiện
- Hiện đại hóa, tự động hóa đồng bộ và toàn bộ công tác xuất cấp (thủy, bộ), đo bồn để quản lý hàng hóa, hệ thống báo cháy, chữa cháy và bảo vệ an ninh (camera), xử lý chất thải tại các kho, cửa hàng.
- Đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng kinh doanh xăng dầu: thực hiện theo phương thức như: mua đất, liên doanh, thuê đất để đầu tư các cửa hàng kinh doanh xăng dầu. Bình quân phát triển 1 cửa hàng/năm trên phạm vi miền Bắc.
- Đầu tư thương mại đối với công nghệ bồn bể cho các khách hàng công nghiệp, đại lý bán lẻ là khách hàng truyền thống, có lượng tiêu thụ xăng dầu từ 100 m3/ năm, ràng buộc về kinh tế để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ bền vững với khách hàng.
- Đầu tư để phát triển hệ thống công nghệ thông tin với hiện đại, tiên tiến, tương thích với mức hiện đại hóa, tự động hóa trong công nghệ, đồng thời để nâng cao năng lực và hiệu lực quản lý điều hành doanh nghiệp cũng như từng bước triển khai các chủ trương đột phá các quan hệ quản trị thương mại với môi trường bên ngoài mà trước hết là khách hàng (bán hàng qua mạng).
4.2.3 Tăng cường sự lãnh đạo trong công tác kiểm tra chất lượng
Công tác kiểm tra là một bộ phận cấu thành của công tác lãnh đạo, là một công việc nằm trong quá trình tổ chức thực hiện quản trị chất lượng. Chính vì vậy, kiểm tra, giám sát có vị trí rất quan trọng trong quá trình thực hiện công tác quản trị chất lượng. Lãnh đạo phải phân rõ từng nội dung kế hoạch để chỉ đạo các phòng ban thực hiện nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp, tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm chi phí. Ban Lãnh đạo Công ty không chỉ ra lệnh, chỉ đạo thực hiện mà còn nên trực tiếp tham gia cùng công nhân viên trong Công ty và đồng thời kiểm tra quá trình thực hiện thông qua các hoạt động:
- Ban lãnh đạo Công ty thường xuyên có mặt trong các cuộc họp bàn, hội ý về vấn đề chất lượng cùng với sự tham gia của các đại diện phòng ban.
- Thực hiện các hoạt động liên quan đến việc duy trì cải tiến chất lượng như: Đầu tư các trang thiết bị, các phương tiện vận chuyển, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho cán bộ, công nhân viên.
- Nghe các báo cáo của các cán bộ thuộc Phòng Quản lý chất lượng về các bước triển khai quản trị chất lượng để có hướng chỉ đạo cho thích hợp.
- Hàng tháng/quý, các bộ phận chức năng lập báo cáo về tình hình công tác, những ưu điểm, những tồn tại, những kiến nghị với Lãnh đạo cấp trên, thông qua đó, ban Lãnh đạo Công ty nắm được rõ tình hình hoạt động về công tác quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
4.2.4 Kịp thời điều chỉnh và linh hoạt trong công tác cải tiến chất lượng dịch vụ dịch vụ
- Đánh giá nội bộ là một trong những hoạt động quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến hoạt động và lợi ích của công tác quản trị chất lượng.