5. Kết cấu của luận văn
3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty TEXO
Công tác QLNL đƣợc xác định là công tác vô cùng quan trọng, giữ vai trò then chốt đối với sự phát triển ổn định của Công ty TEXO. Trong thời gian qua, công tác QLNL tại Công ty TEXO đã đạt đƣợc một số kết quả đáng
khích lệ, song cũng còn một số tồn tại, hạn chế, cụ thể:
3.3.1. Những kết quả đạt được
- Công tác hoạch định NL đã đƣợc thực hiện theo định kỳ với sự phối hợp chặt chẽ của các phòng ban. Kế hoạch NL đƣợc xây dựng khá sát với kết quả triển khai trên thực tế. Đã đề ra kế hoạch phát triển NL trong từng giai đoạn khác nhau trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ NL và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty.
- Việc tuyển chọn hồ sơ, đánh giá kết quả tuyển dụng về cơ bản nghiêm túc, khách quan, đảm bảo những ngƣời đƣợc tuyển dụng có đủ năng lực và phẩm chất đảm nhận công việc.
- Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trƣơng bám sát tình hình thực tế, chú trọng đến phát triển đội ngũ làm công tác QLNL; tích cực tạo điều kiện cho NLĐ đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng công tác nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tế.
- Trong việc sử dụng lao động, Công ty đã quan tâm sát sao đến việc bố trí công việc đúng ngƣời, đảm bảo cƣờng độ công việc hợp lý, sử dụng các chính sách tạo động lực để kích thích tinh thần lao động của NLĐ.
- Công ty đã xây dựng đƣợc phƣơng pháp đánh giá lao động riêng, bộ tiêu chí đánh giá khá chi tiết. Việc đánh giá đƣợc diễn ra công khai, minh bạch, có cơ chế thƣởng phạt rõ ràng.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của NL ngày càng đƣợc nâng cao, phần lớn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty đều giàu kinh nghiệm, có năng lực và tâm huyết với nghề.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
- Việc lập kế hoạch NL của Công ty đƣợc thực hiện hàng năm, chƣa có chiến lƣợc mang tính dài hạn. Hơn nữa, quá trình lập kế hoạch NL chƣa có sự tham khảo ý kiến của đông đảo NLĐ, mà chủ yếu dựa vào đánh giá của đội
ngũ cán bộ quản lý và Phòng Hành chính-Tổng hợp khiến cho chất lƣợng của kế hoạch chƣa cao.
- Công tác tuyển dụng còn nể nang chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ, ngƣời quen thân trong Công ty giới thiệu, ít có thông báo tuyển dụng rộng rãi nguồn tuyển dụng bị thu hẹp; chƣa thu hút đƣợc nhiều nhân tài.
- Trong bố trí và sử dụng NL, Công ty chƣa có quy chế rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt nhiều khi gây bất bình lao động về sự công bằng trong dùng ngƣời.
- Công ty chƣa xây dựng đƣợc quy chế đào tạo và phát triển NL nên hoạt động này còn thiếu đồng bộ. Chƣơng trình đào tạo và phát triển mặc dù đã có nhiều cải cách nhƣng lại thiếu việc khảo sát ý kiến của NLĐ khi xác định nhu cầu đào tạo và bƣớc đánh giá sau đào tạo, nhiều khi là bệnh hình thức, gây lãng phí ngân sách, đào tạo chƣa gắn với sử dụng. Các chƣơng trình đào tạo tự phát của Công ty còn mang tính nhỏ lẻ, đào tạo chƣa gắn với phân công công việc, nặng lý thuyết. Nội dung đào tạo chƣa phong phú, chƣa đào tạo kỹ năng mềm cho NLĐ. Công tác đào tạo phát triển chỉ đáp ứng mục tiêu trƣớc mắt chƣa tạo đƣợc nền tảng phát triển NL bền vững, có tính năng động, hiện đại trong tƣơng lai.
- Các chính sách đãi ngộ chƣa ƣu việt, chƣa thật sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp khác trên địa bàn, gây khó khăn trong việc duy trì và thu hút lao động đặc biệt là nhân tài. Tiền lƣơng cho NLĐ còn thấp, chính sách tiền thƣởng chƣa hợp lý, chƣa thực sự hấp dẫn NLĐ.
- Cơ cấu NL có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao thƣờng có sự biến động do nghỉ việc.
3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
- Thứ nhất, sự yếu kém trong xây dựng NNL do xuất phát từ hạn chế của tầm nhìn, tƣ duy chiến lƣợc phát triển NNL của lãnh đạo Công ty chƣa gắn
với chiến lƣợc phát triển NNL dài hạn.
- Thứ hai, công tác bố trí sử dụng NNL ở Công ty do tiến hành theo quy trình ngƣợc, tức là không dựa vào yêu cầu, tính chất công việc đòi hỏi theo chức năng, nhiệm vụ để bố trí lao động. Hơn nữa, do có tính áp đặt chủ quan duy ý chí chi phối trong công tác bố trí sử dụng NL, dẫn đến một bộ phận không nhỏ NL làm việc trái ngành nghề, chất lƣợng và hiệu quả thấp.
- Thứ ba, do các tiêu chí, yêu cầu đối với NL của Công ty chƣa đƣợc xây dựng cụ thể. Công ty vẫn chƣa hoàn thiện đƣợc các văn bản xác định yêu cầu, mục tiêu cụ thể tuyển dụng lao động, nhất là yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất đạo đức... Điều này dẫn đến tình trạng xuề xòa không cƣơng quyết đối với những lao động không đủ điều kiện, tiêu chí nói trên để buộc họ phải tự hoàn thiện phù hợp với yêu cầu thực tiễn đặt ra.
- Thứ tƣ, do lãnh đạo công ty vẫn chƣa có biện pháp kiểm tra, giám sát hữu hiệu nên chƣa đánh giá đƣợc chính xác về hiệu quả, hiệu lực của NL trong quá trình thực hiện công việc; chƣa tổng kết bài học kinh nghiệm để từng bƣớc đổi mới công tác xây dựng NNL cho phù hợp với yêu cầu thực tiễn.
- Thứ năm, do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tƣ cho các hoạt động QLNL của Công ty còn nhiều hạn chế.
- Thứ sáu, các hệ thống chính sách, chế độ của Công ty còn chƣa hoàn thiện, thêm vào đó sự phối kết hợp giữa các Phòng ban trong quá trình thực hiện công việc còn chƣa nhất quán, điều này cũng gây khó khăn cho công tác QLNL nói riêng, công tác quản lý doanh nghiệp nói chung.
- Thứ bảy, chính sách tiền thƣởng dựa trên đánh giá thành tích chƣa phù hợp. Việc đánh giá nhiều khi mang tính chủ quan, cào bằng. Điều này là do lãnh đạo công ty cũng chƣa thực sự quan tâm tới tiền thƣởng và vai trò của nó. Do đó tiền thƣởng chƣa phát huy hết vai trò thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ. Mức phụ cấp trợ cấp cho NLĐ còn thấp, chƣa thực sự đáp ứng
đƣợc nhu cầu cuộc sống ngày càng cao hiện nay.
- Thứ tám, khả năng tiếp cận và ứng dụng những tiến bộ KHKT&CN vào hoạt động sản xuất của đội ngũ nhân lực còn hạn chế; thiếu kinh nghiệm trong việc điều hành hệ thống máy móc, dây truyền tiên tiến, hiện đại.
Do đó, để đảm bảo bảo cho sự phát triển bền vững giai đoạn 2020-2022, Công ty cần thực hiện một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển NL trong công ty mình. Các giải pháp này sẽ đƣợc đề cập trong Chƣơng 4.
CHƢƠNG 4
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI C NG T CỔ PHẦN TƢ VẤN VÀ ĐẦU TƢ TEXO
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Tƣ vấn và Đầu tƣ TEXO Cổ phần Tƣ vấn và Đầu tƣ TEXO
4.1.1. Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TEXO
Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong việc cung cấp các dịch vụ tƣ vấn và đầu tƣ trong lĩnh vực xây dựng, quản lý dự án. Ƣu tiên đầu tƣ quảng bá hình ảnh của Công ty, hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần NLĐ, duy trì và phát huy mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên mà Công ty đã tạo dựng đƣợc.
Để đạt đƣợc phƣơng hƣớng phát triển nhƣ trên, Công ty coi trọng đổi mới, nâng cao chất lƣợng QLNL hiện có, đồng thời phát triển NNL kế cận đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trƣờng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty, tạo ra sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần. Bên cạnh đó, Công ty sẽ hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, tăng cƣờng NL chất lƣợng cao cho các Phòng trực thuộc, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiệnquản lý nhân lực tại Công ty TEXO
4.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng cơ cấu NNL hợp lý, đủ về số lƣợng, chất lƣợng, có trình độ kỹ năng chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển chung của Công ty.
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đổi mới công tác QLNL của Công ty, trƣớc hết ƣu tiên triển khai thí điểm trƣớc đối với Phòng Hành chính-Tổng hợp. Trên cơ sở đó, lan tỏa ra các Phòng ban trong Công ty.
- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng NLĐ, qua đó phát huy chất lƣợng NNL của Công ty theo hƣớng chuyên môn hóa cao, nâng cao hiếu suất lao động.
- Bồi dƣỡng, nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý doanh nghiệp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra.
- Sử dụng hiệu quả NL hiện có nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Đào tạo đội ngũ NL mạnh, có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lƣợng lao động và có sự đổi mới về tƣ duy kỹ thuật. Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ đƣợc phát huy các năng lực, sở trƣờng cá nhân cũng nhƣ sự gắn kết với Công ty về lâu dài
- Thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của NLĐ; gắn quyền lợi của NLĐ với hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho NLĐ vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể NLĐ phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em NLĐ là học sinh giỏi tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp lễ tết..
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TEXO
4.2.1. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực
Với sự phát triển của thị trƣờng dịch vụ tƣ vấn, thiết kế đầu tƣ xây dựng cùng với quy mô ngành nghề sản xuất ngày một gia tăng thì nhu cầu về NNL cũng tăng theo. Mặc dù hàng năm số lƣợng NL của Công ty vẫn tăng đều đặn nhƣng là sự gia tăng tự nhiên, chƣa có kế hoạch cụ thể, nói cách khác là công
tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa tốt.
Doanh nghiệp trong quá trình xác định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, đầu tiên doanh nghiệp cần phải vạch rõ quy hoạch và mục tiêu chiến lƣợc lâu dài, sau đó mới xác định chiến lƣợc phát triển NNL. Chiến lƣợc phát triển NNL là một bộ phận cấu thành quan trọng trong tổng thể chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Do đó, trong công tác hoạch định NL, Công ty cần chú ý quan tâm, chú trọng thực hiện nhƣ sau:
- Cần xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch phát triển NL mang tính dài hạn, trong đó xác định cụ thể số lƣợng và chất lƣợng NL phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của các Phòng trực thuộc Công ty trong từng giai đoạn khác nhau. Dựa vào phân tích hiện trạng và dự định công việc, dự án cần triển khai trong các năm tiếp theo để đƣa ra dự báo nhu cầu nhân lực chính xác. Kế hoạch phát triển NL của Công ty đƣợc xác định là kim chỉ nam cho mọi hoạt động NL của Công ty.
- Cân đối cung cầu đƣa ra kế hoạch cụ thể khi cần tinh giảm nhân sự, thuyên chuyển hoặc tuyển mới.
- Kiểm tra và đánh giá xác định chênh lệch giữ hoạch định và thực tế; thống kê các nguyên nhân khách quan, chủ quan để đƣa ra biện pháp khắc phục. Đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty hàng năm, hàng quý, tháng để dự báo, đánh giá, cân đối và chuẩn bị NL phù hợp cho từng thời điểm cụ thể.
- Xác định rõ chất lƣợng NL hiện tại, phân loại, đánh giá mặt hạn chế của từng Phòng trong Công ty, xác định đúng năng lực của NLĐ để hoạch định và xây dựng cơ cấu NL cho sát với yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty.
4.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực
4.2.2.1. Phân định trách nhiệm rõ ràng trong công tác tuyển dụng nhân lực
Để công tác tuyển dụng NL tại Công ty đi đúng hƣớng, đạt hiệu quả cao, cần phân định trách nhiệm rõ ràng trong công tác tuyển dụng NL tại Công ty, cụ thể theo hƣớng sau:
Ban Giám đốc
Phê duyệt ngân sách tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng và các đề xuất của các Phòng liên quan. Tham gia phỏng vấn trực tiếp ứng viên đối với các vị trí tuyển dụng quan trọng trong Công ty…Giám đốc đại diện cho ngƣời sử dụng lao động của Công ty ký kết hợp đồng lao động với ứng viên đƣợc tuyển dụng mới.
Phòng Hành chính-Tổng hợp
Tham mƣu, tƣ vấn và chịu trách nhiệm trƣớc ban Giám đốc về các hoạt động tuyển dụng NL của Công ty. Xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc sau mỗi đợt tuyển dụng hay còn gọi là khung năng lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng.
4.2.2.2. Phân tích nhu cầu và lên kế hoạch tuyển dụng
Phòng Hành chính-Tổng hợp căn cứ nhu cầu của từng đơn vị trong Công ty, đặc biệt là Khối Kỹ thuật để xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp. Kế hoạch tuyển dụng trƣớc khi trình Ban Giám đốc phê duyệt cần có sự tham gia ý kiến của các Phòng ban có nhu cầu bổ sung NL. Nội dung kế hoạch tuyển dụng cần tập trung đánh giá thực tế nhu cầu NL của các Phòng ban trong Công ty, đánh giá cụ thể các yếu tố bên trong-bên ngoài nhƣ thị trƣờng cung-cầu lao động… có thể tác động đến công tác tuyển dụng của NL của Công ty.
4.2.2.3. Tiếp cận đa dạng các nguồn tuyển dụng
Bộ phận tuyển dụng NL của Công ty cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phƣơng tiện nhƣ: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho
hình thức dán thông báo tuyển dụng ở Công ty. Chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trƣờng đại học, trƣờng nghề. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tƣơng lai. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ, lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp của công ty.
Bên cạnh đó, duy trì các phƣơng pháp truyền thông, đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau nhƣ thông qua quảng cáo truyền hình, trên mạng, ứng viên tự nộp đơn xin việc,…tất cả những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn đƣợc các ứng viên phù hợp.
4.2.2.4. Đào tạo và nâng cao trình độ cho NL Phòng Hành chính-Tổng hợp
Chất lƣợng NL và hiệu quả tuyển dụng NL phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, cách thức làm việc của bộ phận làm công tác tuyển dụng NL của Công ty cũng nhƣ trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ QLNL. Do đó, việc đào tạo và nâng cao trình độ cho NL Phòng Hành chính-Tổng hợp sẽ giúp cho công tác tuyển dụng của Công ty đi đúng hƣớng, đạt hiệu quả cao. Việc đào tạo, nâng cao trình độcho NL Phòng Hành chính-Tổng hợp có thể thông qua các khóa đào tạo về NL do các công ty chuyên đào tạo về phát triển