CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.1 Khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB):
2.1.4 Nội dung và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ:
Nội dung của HTKSNB theo Quyết định số 36/2006/QĐ-NHNN ban hành ngày 01/8/2006 được hiểu là bao gồm các cơ chế, chính sách, quy trình, quyđịnh nội bộ, cơ cấu tổ chức của tổ chức tín dụng được thiết lập trên cơ sở phù hợp với pháp luật hiện hành và được tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo phòng ngừa, ngăn chặn và xử lý kịp thời các rủi ro và đạt được các mục tiêu mà tổ chức đãđặt ra.
Bên cạnh đó, mục tiêu của HTKSNB cũng chỉ rõ là: thực hiện các mục tiêu, chính sách lớn của tổ chức, thông qua việc thực hiện các mục tiêu cụ thể, chủ yếu sau đây:
+ Hiệu quả và an toàn trong hoạt động; bảo vệ, quản lý, sử dụng tài sản và các nguồn lực một cách kinh tế, an toàn và có hiệu quả.
+ Bảo đảm hệ thống thông tin tài chính và thông tin quản lý trung thực, hợp lý, đầy đủ và kịp thời.
+ Bảo đảm tuân thủ pháp luật và các cơ chế, quy trình, quyđịnh nội bộ.
Tuy nhiên, theo COSO 1992 thì nội dung của HTKSNB: thực chất là các hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo cho tổ chức đó hoạt động hiệu quả và đạt được những mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Và mục tiêu được đưa ra là có 4 mục tiêu chính được xác định rõ ràng và phân chiađều cho 2 dạng của HTKSNB:
+ Bảo vệ tài sản của tổ chức.
+ Đảm bảo thông tin kế toán chính xác và tin cậy. + Thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh.
+ Khuyến khích sự gắn bó của công nhân viên đối với các chính sách của công ty.
Nhìn chung ta thấy có sự phát triển rõ rệt giữa hai nội dung mà COSO đã phát triển từ năm 1992 đến năm 2006. Phần nội dung và mục tiêu của HTKSNB năm hai 2006 chặt chẽ hơn
về tầm bao quát công việc và mục tiêu làm việc cũng được làm rõ hơn.
2.2 Các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soátnội bộ
Trong nội dungbáo cáo COSO năm 1992, năm yếu tốcấu thành của HTKSNB bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Đây là kết quả làm việc của Ban soạn thảo sau rất nhiều cân nhắc và xe m xét ý kiến đóng góp từ nhiều nguồn khác nhau và hình 2.1 thể hiện rõ những yếu tố cơ bản đã trình bày, mà cụ thể là:
+ Môi trường kiểm soát, bao gồm việc tạo lập một cơ cấu và kỷ cương trong toàn bộ hoạt động của đơn vị.
+ Đánh giá rủi ro, liên quan đến việc nhận biết, phân tích và lựa chọn những giải pháp đối phó với các sự kiện bất lợi cho đơn vị trong việc thực hiện các mục tiêu.
+ Các hoạt động kiểm soát bao gồm các phương thức cần thiết để kiểm soát như xét duyệt, phân quyền, kiểm tra, phân tích rà soát … trong từng hoạt động cụ thể của đơn vị.
+ Thông tin và truyền thông liên quan đến việc tạo lập một hệ thống thông tin và truyền đạt thông tin hữu hiệu trong toàn tổ chức, phục vụ cho việc thực hiện tất cả các mục tiêu KSNB. Trong điều kiện tin học hóa, hệ thống thông tin còn bao gồm cả việc nhận thức, phát triển và duy trì hệ thống phù hợp với đơn vị.
+ Giám sát bao gồm các hoạt động kiểm tra và đánh giá thường xuyên và định kỳ nhằm không ngừng cải thiện KSNB, kể cả việc hình thành và duy trì công tác KSNB.
Hình 2.1Năm yếu tố cấu thành hệ thống KSNB 2.2.1Môi trường kiểm soát
MTKS là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Hay nói cách khác, MTKS được xem là nền tảng cho tất cả các yếu
tố khác trong KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp, tạo lập một nền nếp kỷ cương, đạo đức và cơ cấu cho tổ chức. Nó thể hiên thông qua tính kỷ luật, cơ cấu tổ chức, giá trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành…
Tính trung thực, giá trị đạo đức và năng lực làm việc của nhân viên trong công ty:
Sự phát triển của một công ty luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên. Mỗi nhân viên là một chi tiết cấu thành nên bộ máy c ủa công ty. Vì vậy, tính trung thực và đạo đức của nhân viên cao sẽ tạo môi trường thuận lợi để liên kết và phát huy sức mạnh tập thể giúp công ty hoàn thành kế hoạch, đạt được mục tiêu của mình.Đội ngũ nhân viên là chủ thế trực tiếp thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động của công ty, nếu nhân viên có năng lực, tin cậy, học vấn cao, đáng tin cậy nhiều quá trình kiểm soát có thể không được thực hiện thì vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề ra của KSNB. Bên cạnh đó, mặc dù doanh nghiệp có thiết kế và vận dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên kém năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì HTKSNB không thể phát huy hiệu quả.
Để có được một đội ngũ nhân viên tốt, các nhà quản lý DN cần có những chính sách cụ thể và rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Một chính sách nhân sự tốt là một nhân tố đảm bảo cho MTKS hoạt động hiệu quả.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành : tư cách đạo đức, hành viứng xử và hiệu quả công việc của lãnh đạo. Bộ máy của công ty hoạt động tùy thuộc vào phong cách, triết lý quản lý, điều hành của Ban giám đốc, nó ảnh hưởng rất lớn đến MTKS của tổ chức, bao gồm khả năng nhận thức và giám sát được rủi ro trong kinh doanh.
Đặc thù về quản lý là quan điểm khác nhau của nhà quản lý đơn vị đối với báo cáo tài chính cũng như đối với rủi ro kinh doanh. Nếu nhà quản lý có quan điểm kinh doanh trung thực, cạnh tranh lành mạnh, họ có xu hướng coi trọng tính trung thực của báo cáo tài chính đồng thời có những biện pháp để hạn chế tối đa rủi ro kinh doanh. MTKS sẽ hoạt động hiệu quả do ý muốn thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ để thực hiện các mục tiêu đãđề ra của nhà quản lý. Ngược lại nếu nhà quản lý có tư tưởng gian lận, không lành mạnh thì rất có thể báo cáo tài chính sẽ ẩn chứa các sai phạm và từ đó MTKS sẽ không mạnh và có thể yếu kém.
Nhận thức của Ban giám đốc về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế, quy trình sản xuất kinh doanh... Tất cả tạo ra một môi trường mà trong đó toàn bộ thành viên công ty nhận thức được tầm quan trọng của HTKSNB tốt hơn, tạo sự phát triển bền vững cho công ty.
Cách thức thiết lập quyền lực và trách nhiệm cũng như việc tổ chức và phát triển công việc trong tổ chức: Mỗi người phải nhận thức được công việc của mình cóảnh hưởng như thế nào trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu của đơn vị. Cơ cấu tổ chức của một đơn vị thực chất là sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm giữa các thành viên trong đơn vị. Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý trong công ty sẽ góp phần tạo ra MTKS tốt. Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dư ới trong việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như việc giám sát thực hiện các quyết định đó trong toàn bộ công ty. Một cơ cấu tổ chức hợp lý còn góp phần ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và sai soát trong hoạt động tài chính kế toán của công ty.
Những chỉ đạo hướng dẫn của Ban giám đốc: Các nhà quản lý luôn muốn thiết lập MTKS hiệu quả và cách thức điều hành đúng theo các chính sách của công ty đặt ra.
Ví dụ những chỉ đạo, hướng dẫn của Ban giám đốc về hệ thống kế hoạch và dự toán, bao gồm các kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, thu chi quỹ, kế hoạch dự toán đầu tư, sửa chữa tài sản cố định, đặc biệt là kế hoạch tài chính là những nhân tố quan trọng của quá trình kiểm soát. Nếu công tác kế hoạch được tiến hành một cách khoa học và nghiêm túc, nó sẽ trở thành một công cụ kiểm soát hữu hiệu. Vì vậy, trong thực tế các nhà quản lý thường quan tâm xem xét tiến độ thực hiện kế hoạch, theo dõi những nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đã lập nhằm phát hiện kịp thời những vấn đề bất thường và từ đó xử lý, điều chỉnh kế hoạch.
Tóm lại, MTKS có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các thủ tục kiểm soát. MTKS mạnh sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả của HTKSNB. Tuy nhiên MTKS mạnh không đồng nghĩa là HTKSNB mạnh. MTKS mạnh tự nó chưa đủ đảm bảo tính hiệu quả của toàn HTKSNB.
2.2.2Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, như mục tiêu bán hàng, sản xuất marketing, tài chính và các hoạt động khác sao cho tổ chức đạt được mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động. Hay nói khác hơn, đánh giá rủi ro là phải nhận thức được và đối phó với các rủi ro mà tổ chức có thể gặp phải.
Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải đối mặt với rủi ro. Những rủi ro này có thể do bản thân doanh nghiệp hay từ môi trường kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động. Rủi ro bên trong doanh nghiệp thường do các nguyên nhân: Mâu thuẫn về mục đích hoạt động, các chiến lược của doanh nghiệp đưa ra cản trở việc thực hiện các mục tiêu. Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Chất lượng cán bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở. Tổ chức và cơ sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất. Chi phí cho quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm...
Bên cạnh đó, các yếu tố bên ngoài như thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành,thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời, hoặc xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần, hay sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức...
Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và xác định c ác biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng.
Quy trìnhđánh giá rủi ro qua các giai đoạn như sau: Trước hết muốn đánh giá được rủi ro, kiểm soát viên cần phải xác định được đối tượng cần kiểm soát, đối tượng cần kiểm soát có thể được xác định dựa trên yêu cầu của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. Sau khi đã xác định được đối tượng cần kiểm soát, đánh giá rủi ro, kiểm soát viên cần phải tìm hiểu rõ về đối
tượng đó, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tới rủi ro của từng đối tượng. Đây là bước vô cù ng quan trọng và không thể thiếu được trong quy trìnhđánh giá rủi ro, vì khi đã nắm rõđược các nhân tố ảnh hưởng tới rủi ro của đối tượng, các kiểm toán viên có thể đưa ra những nhận định hay kiến nghị chính xác hơn. Sau khi xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến rủi ro của từng đối tượng, kiểm soát viên sẽ nhận dạng rủi ro đó. Đây là quá trình xácđịnh liên tục và có hệ thống các rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp. Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc như theo dõi, xem xét các hoạt động, môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm thống kê được những rủi ro đã và đang xảy ra, bên cạnh đó có thể dự báo được những rủi ro có thể xảy ra, trên cơ sở đó đưa ra đánh giá rủi ro và các giải pháp kiểm soát rủi ro thích hợp.
Trên cơ sở những rủi ro có thể xảy ra, bộ phận HTKSNB lựa chọn các nhân tố chủ yếu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để làm cơ sở đánh giá. Do có nhiều rủi ro nên kiểm toán viên cần lựa chọn những rủi ro quan trọng nhất (thường xếp theo bậc từ 5 đến 10) để xem xét. Công việc này thực hiện dựa trên kinh nghiệm của kiểm toán viên đối với đối tượng cần đánh giá rủi ro, kết hợp với thông tin tham khảo từ ban quản lý và các nguồn khác. Chẳng hạn đối với hoạt động huy động vốn từ ngân hành, cần đánh giá ra rủi ro về biến động lãi suất, rủi ro môi tr ường trong và ngoài nước, rủi ro đạo đức của cán bộ huy động.
2.2.3 Hoạt động kiểm soát:
Hoạt động kiểm soát là những chính sách, và thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu và nó diễn ra ở mọi cấp độ của và mội hoạt động của tổ chức.
Hoạt động kiểm soát bao gồm có chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát. Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát. Còn thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát. Chính sách kiểm soát có thể được tài liệu hóa một cách đầy đủ và có hệ thống hoặc được lưu hành theo kiểu truyền miệng. Điều quan trọng là chính sách kiểm soát cần được áp dụng một cách nhất quán với sự nhận thức đầy đủ của những cá nhân thực hiện chính sách hơn là hình thức lưu trữ của bản thân chính sách đó.
Có rất nhiều loại họat động kiểm soát khác nhau mà tổ chức có thể thiết kế và áp dụng như kiểm soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát bù đắp, hay kiểm soát thủ công, kiểm soát trông môi trường máy tính và kiểm soát quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế, xét về mục đích thì người ta thường chia hoạt động kiểm soát thành 3 loại: kiểm soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát bù đắp. Cụ thể, kiểm soát phòng ngừa là hoạt động kiểm soát ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy ra sai xót và gian lận, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, kiểm soát phát hiện là hoạt động nhằm phát hiện kịp thời ra các hành vi sai xót hoặc gian lận đãđược thực hiện. Cuối cùng, sau khi phát hiện sai xót, gian lận thì tổ chức phải thay thế các hoạt động kiểm soát đã bị “qua mặt” này bằng những hoạt động kiểm soát khác hữu hiệu hơn và đó cũng là kiểm soát bù đắp.
2.2.4 Thông tin và truyền thông
Các thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu thập và trao đổi trong tổ chức dưới các hình thức và thời gian thích hợp, sao cho nó giúp mọi thành viên trong tổ chức th ực hiện được nhiệm vụ của mình. Thông tin và truyền thông tạo ra các báo cáo, cung cấp các thông tin cần