6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.1 Đánh giá bên ngoài
- Vietinbank là ngân hàng duy nhất lọt Top 10 với giá trị thương hiệu đạt 249 triệu USD. Brand Finance cũng xác định giá trị doanh nghiệp của Vietinbank năm 2016 lên đến 3,09 tỷ USD. Vietinbank được xếp hạng “A+” so với mức xếp hạng “A” của năm 2015 trong đánh giá xếp hạng thương hiệu, và được đánh giá là có mức tăng trưởng mạnh nhất trong Top 10. Điều này đã chứng minh cho giá trị thương hiệu cũng như khả năng phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả của VietinBank.
Ngân hàng muốn thành công phải tối đa hóa giá trị cá nhân của khách hàng. Một trong những biện pháp đó là quản trị thông tin khách hàng nhằm theo sát và giữ chân khách hàng lâu hơn. Cùng với đó là việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng cho khách hàng, để từ đó, giá trị “vô hình” mà khách hàng mang lại cho Vietinbank nói chung và Vietinbank - CN Đà Nẵng nói riêng vô cùng to lớn.
2.3.2 Đánh giá bên trong
a. Đánh giá tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra
Việc thực hiện CRM CN trong hệ thống Vietinbank – CN Đà Nẵng chưa thực sự thống nhất, tùy thuộc vào từng phòng ban nên phần nào chưa đáp ứng được mong muốn ngày càng phúc tạp của khách hàng. Đứng trước thực trạng đó, Vietinbank đã không ngừng cải tiến quy trình nghiệp vụ, tuy nhiên kết quả thu được chưa cao. Hoạt động CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng đạt được những kết quả sau:
• Dư nợ và huy động vốn khách hàng cá nhân
Trong năm 2015, dư nợ cho vay và dư có huy động vốn khách hàng cá nhân tăng thêm lần lượt là 12.68% và 39.48%; trong năm 2012 con số tăng thêm này lớn hơn là 35.68% và 58.69 %; điều này cho thấy hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại CN đã góp phần vào việc tăng trưởng số dư nợ và dư có, từ đó chứng tỏ khách hàng ngày càng tin tưởng vào chất lượng dịch vụ mà CN cung cấp, thể hiện qua bảng số liệu 2.6:
Bảng 2.6. Số liệu huy động vốn và dư nợ cho vay theo phân loại khách hàng (ĐVT: triệu đồng) Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng I.Nguồn vốn huy động 3,122,765 100% 4,294,739 100% 6,679,282 100% 1.Doanh nghiệp 1,478,174 47.34% 2,001,778 46.61% 3,043,081 45.56% 2.Cá nhân 1,634,719 52.35% 2,280,077 53.09% 3,618,167 54.17% 3.Vốn chuyên dụng 9,872 0.32% 12,884 0.30% 18,034 0.27%
II.Doanh số cho vay 6,405,065 100% 8,986,306 100% 12,790,210 100%
1.Doanh nghiệp 4,355,444 68% 6,676,825 74.30% 9,656,609 75.50% 2.Cá nhân 2,049,621 32% 2,309,481 25.70% 3,133,601 24.50% (Nguồn: Phòng tổng hợp Vietinbank - CN Đà Nẵng)
• Số lượng khách hàng tăng thêm
Nhìn chung, số lượng khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ tại Vietinbank - CN Đà Nẵng chiếm tỷ trọng cao so với tổng số khách hàng tại CN. Trong những năm gần đây thì tỷ trọng đóng góp vào tổng doanh thu của nhóm khách hàng cá nhân đang dần tăng lên và tiếp tục tăng trong thời gian đến.
Năm 2015 số lượng khách hàng cá nhân tăng 4216 khách hàng chiếm tỷ trọng 74% tổng số khách hàng; năm 2016 số lượng khách hàng cá nhân tăng 5935 khách hàng chiếm tỷ trọng 78% tổng số khách hàng của CN. Thực trạng số lượng khách hàng cá nhân tăng thêm tại Vietinbank - CN Đà Nẵng thể hiện qua bảng số liệu 2.7:
Bảng 2.7 Tình hình phân loại khách hàng
(Nguồn: Phòng tổng hợp Vietinbank - CN Đà Nẵng)
b.Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân
Trong năm 2016, Phòng tổng hợp Vietinbank – CN Đà Nẵng đã tiến hành điều tra định kỳ đánh giá toàn diện ý kiến của khách hàng về phong cách giao dịch, trình tự thủ tục, chính sách giá, tiện ích sản phẩm…ở các nhóm sản phẩm dịch vụ của CN. Kết quả điều tra mẫu 600 khách hàng sử dụng thường xuyên sản phẩm dịch vụ của Vietinbank và được thống kê theo bảng 2.8:
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng tại Vietinbank - CN Đà Nẵng
1. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank
Chưa sử dụng Chưa hài lòng Bình thường Khá Rất hài lòng Sản phẩm tiền vay 0 42 301 203 54 Sản phẩm tiền gởi 0 16 414 118 52 Thanh toán tiền mặt 323 23 194 41 19 Sản phẩm thẻ 0 27 341 184 48
2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với công tác chăm sóc của Vietinbank
Rất không hài lòng Không hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Thái độ phục vụ 0 5 240 355 Thời gian, thủ tục xử lý hồ sơ 0 10 398 192
3. Về lãi suất tiền gởi và tiền vay
Cao Bình thường Thấp Rất thấp Lãi suất tiền gởi 70 398 118 14 Lãi suất tiền vay 18 65 457 60
4. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với phương thức chăm sóc khách hàng của Vietinbank Rất không hài lòng Không hài lòng Hài lòng Rất hài lòng
Năm 2014 Tỷ trọng Năm 2015 Tỷ trọng Năm 2016 Tỷ trọng
Khách hàng 16,271 100% 21,158 100% 27,726 100%
1.Doanh nghiệp 4,725 29% 5,396 26% 6,029 22% 2.Cá nhân 11,546 71% 15,762 74% 21,697 78%
Mạng lưới giao dịch 0 24 73 503 Phương thức giao dịch
Các chương trình khuyến mãi
5. Khách hàng có đang sử dụng sản phẩm dịch vụ tại các TCTD khác mà Vietinbank cũng đang cung cấp
Không Có (Cụ thể ngân hàng nào)
359 241
6. Khách hàng có đang sử dụng sản phẩm dịch vụ nào tại TCTD khác mà Vietinbank chưa có?
Không Có (cụ thể sản phẩm dịch vụ nào?)
324 276
7. Thời gian khách hàng quan hệ với Vietinbank
Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3- 5 năm Từ 5-10 năm Trên 10 năm
71 57 132 241 99
8. Tần suất phát sinh giao dịch của khách hàng tại CN Vietinbank
Hằng ngày 2-3 ngày 7 ngày 14 ngày Trên 14 ngày
135 311 42 33 19
9. Các phản hồi của khách hàng được chuyển qua các kênh nào?
Chuyên viên quan hệ khách hàng
Hòm thư góp ý
Qua email Ban lãnh đạo CN
Khác
16 354 142 41 47
(Nguồn: Phòng tổng hợp Vietinbank - CN Đà Nẵng)
* Nhận xét chung: Kết quả điều tra cho thấy về cơ bản đại đa số
khách hàng đang sử dụng các sản phẩm dịch vụ chính đều có ý kiến đánh giá cao về chất lượng, phong cách phục vụ, trình tự thủ tục và giá cả dịch vụ của Vietinbank –CN Đà Nẵng. Như vậy cùng với chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ nhiệt tình, chu đáo thì giá cả cũng là yếu tố vô cùng quan trọng để thu hút khách hàng.
c.Đánh giá các mặt hoạt động khác
- Vietinbank và CN Đà Nẵng nói riêng đã không ngừng cải thiện và đưa ra ngày nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm tạo thêm giá trị cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay với hơn 150 sản phẩm dịch vụ Vietinbank cung cấp đã phần nào đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân
- Sự phối hợp giữa các Phòng ban tại CN trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng cá nhân đã chặt chẽ hơn trước, việc thu thập thông tin khách hàng đã có nhiều cải thiện tránh gây phiền hà cho khách hàng, khả năng tiếp nhận thông tin từ khách hàng và phản hồi thông tin được giải quyết nhanh chóng, chính xác. Đồng thời thời gian cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng đã nhanh chóng hơn do CN đã xây dựng hệ thống công nghệ hiện đại, thao tác nhanh chóng giúp quá trình giao dịch được thuận lợi, tiết kiệm thời gian giao dịch với khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Hiện nay, đội ngũ cán bộ tại Vietinbank – CN Đà Nẵng ngày càng nâng cao về chất lượng và trẻ hóa, góp phần thuận lợi trong triển khai hoạt động CRM tại CN.
Không thể phủ nhận rằng việc triển khai công cụ CRM tại Vietinbank - CN Đà Nẵng đã tăng cường đáng kể khả năng trao đổi thông tin giữa khách hàng và Ngân hàng, giúp nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, việc khai thác cơ sở dữ liệu bước đầu cũng cho phép nhận diện khách hàng có giá trị, xử lý nhanh thông tin trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng hàng từ thu hẹp khoảng cách giữa khách hàng và ngân hàng … từ đó giúp cho các chính sách khách hàng được triển khai đúng trọng tâm, trọng điểm và phát huy hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút được khách hàng mới và gìn giữ khách hàng trung thành.
2.4 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK – CN ĐÀ NẴNG TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK – CN ĐÀ NẴNG
2.4.1 Những thành công của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng – CN Đà Nẵng
- Nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động CRM, ban lãnh đạo đã cụ thể hóa bằng những chỉ tiêu như: lượng khách hàng mới tăng thêm,
số lượng dịch vụ mà một khách hàng sử dụng, số lượng thẻ ATM mới phát hành,…qua đó thúc đẩy được việc mở rộng thị trường khách hàng, cũng như mang lại lợi nhuận cho CN.
- Với đội ngũ cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết, năng động và có trình độ, dưới sự hướng dẫn của cán bộ có kinh nghiệm đã phần nào nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó làm hài lòng khách hàng, tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ mới cũng đem về một nguồn khách hàng mới, để từ đó khai thác thêm khách hàng tiềm năng.
- Triển khai hệ thống khởi tạo và quản lý hồ sơ tín dụng là thành công bước đầu trong chiến lược chuyển đổi toàn bộ hệ thống ngân hàng, hiện đại, nhanh và hiệu quả hơn nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
- Đối với Vietnbank Đà Nẵng, do đặc thù hoạt động tại thị trường có tính cạnh tranh cao nên CN đã cố gắng nỗ lực thông qua việc quảng bá thương hiệu, tăng cường tương tác đa kênh, chăm sóc thường xuyên khách hàng thân thiết,…Các hoạt động này đã giúp cho CN khẳng định vị thế tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, khung văn hóa công sở cũng dần được xây dựng rõ nét, giúp cho việc nhận diện ngân hàng hiệu quả hơn và hướng đến khách hàng.
2.4.2 Những hạn chế của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng
Bên cạnh những thành công thì CN có những hạn chế trong CRM như sau:
- Về hoạch định mục tiêu của CRM, ban lãnh đạo chưa có chỉ đạo quyết liệt đến từng cán bộ trong CN, còn nhiều trường hợp phân biệt phục vụ khách hàng của từng phòng chứ chưa coi đó là khách hàng của Vietinbank.
- Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu còn nhiều hạn chế: việc lấy nguồn thông tin trực tiếp còn bị động; chưa khai thác thông tin khách hàng tiềm năng; lưu giữ thông tin trên hồ sơ giấy có sự trùng lặp giữa các bộ phận có thể gây phiền hà cho khách hàng, khi nhiều nhân viên khai thác cùng một thông tin; chấm điểm xếp hạng và thông tin về tài sản chỉ mới áp dụng cho khách hàng vay,…
- Việc phân khúc và xếp hạng khách hàng cá nhân để phân tích nắm bắt tình hình khách hàng đã triển khai nhưng chưa thực sự rõ nét và còn mang tính thô sơ, mới chỉ áp dụng cho một phân khúc khách hàng cá nhân nào đó dựa trên số dư tiền gởi và tiền vay bình quân chứ chưa tính lợi ích tổng thể của từng khách hàng cá nhân. Đồng thời giữa ngân hàng và khách hàng chưa thiết lập được mối quan hệ tương tác qua lại thường xuyên, chưa có được hệ thống tìm hiểu và phân loại khách hàng theo nhu cầu, thị hiếu, thói quen và mong muốn để từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và chăm sóc riêng cho từng khách hàng.
- Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng chưa có tính cá nhân hóa. - Đối với các khách hàng mục tiêu, thường xảy ra việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các CN trong hệ thống Vietinbank để dành khách hàng; chính sách giữ khách hàng bị thiếu sót hoặc chưa phù hợp.
- Chưa có bộ phận đánh giá và chỉ tiêu để kiểm soát hoạt động CRM tại CN.
2.4.3 Nguyên nhân của những thành công và hạn chế của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng
- Tồn tại những hạn chế nêu trên là do CRM chưa được quán triệt trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của hệ thống Vietinbank. Những hoạt động đầu tư lớn của hệ thống Vietinbank trong thời gian qua chủ yếu tập trung vào chiến lược hiện đại hóa, tập trung mở rộng hoạt động bán lẻ, tăng
cường công tác quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế,….chính bởi chưa có định hướng cụ thể về chiến lược CRM từ cấp lãnh đạo đến nhân viên nên việc triển khai của CN gặp nhiều khó khăn. Nhu cầu thị trường trong thời gian đến đòi hỏi phải có sự thay đổi về tầm nhìn và nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác CRM để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống. - Với định hướng là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, cùng với việc đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các hoạt động thu hút khách hàng mới,…trong những năm qua, lượng khách hàng cá nhân đã tăng rất nhiều, khiến cho cách thu thập và lưu trữ thông tin cũ đã không còn phù hợp cho yêu cầu phân tích dữ liệu khách hàng, đòi hỏi Vietinbank phải đổi mới hệ thống thông tin để có thể phục vụ đắc lực cho bộ phận kinh doanh.
- Con người là một yếu tố quan trọng quyết định thành công trong mọi chính sách của bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó có Vietinbank – CN Đà Nẵng.
Hiện nay, Vietinbank nói chung và CN Đà Nẵng nói riêng đã không ngừng trẻ hóa đội ngũ nhân viên và lãnh đạo. Trong những năm gần đây, Vietinbank thường xuyên tuyển dụng cán bộ trẻ có trình độ cao trong nước và du học tại nước ngoài. Nhìn chung, Vietinbank trong những năm gần đây đã có những tiến bộ vượt bậc trong công tác nhân sự, đặc biệt là bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng ngày càng có trình độ và trẻ hóa. Tuy ngày càng hoàn thiện nhưng Vietinbank là ngân hàng có bề dày lịch sử lâu đời nên cũng chưa hoàn toàn thay đổi phù hợp với tình hình hiện nay, vẫn có nhiều tình trạng khách hàng không được phục vụ chu đáo. Mặt khác, vẫn chưa có sự phối hợp và thống nhất giữa các phòng ban trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng, vẫn còn tình trạng khách hàng của phòng ban chứ chưa có quan điểm thống nhất khách hàng là của ngân hàng.
Vì vậy việc phục vụ còn mang tính chọn lọc và theo nhân viên phụ trách, không theo một tiêu chuẩn nhất định.
Trong năm 2014, Vietinbank – CN Đà Nẵng đã có các chính sách khuyến khích cán bộ nghỉ hưu trước tuổi sẽ được hỗ trợ vật chất dựa trên số năm công tác hoặc tạo điều kiện cho con em đủ điều kiện tuyển dụng vào Ngân hàng, nên cũng góp phần thuận lợi cho việc trẻ hóa đội ngũ. Và trên cơ sở số lao động nghỉ hưu sẽ tuyển thêm cán bộ và lãnh đạo thông qua kỳ thi tuyển dụng nên chất lượng ngày càng nâng lên. Đến nay, độ tuổi bình quân của cán bộ là 30 tuổi.
Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên, khi có các Chương trình mới thì Trụ sở chính sẽ tập huấn cho toàn thể Cán bộ trong toàn hệ thống thông qua đào tạo trực tuyến và các lớp học E-learning. Ngoài ra, đối với các nghiệp vụ cần sự chuyên sâu và nhiều thời gian nghiên cứu thì sẽ tổ chức các lớp học tại 3 miền Bắc, Trung Nam, với đội ngũ giảng dạy là các giáo viên Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc hệ thống Vietinbank.
Nhìn chung, Vietinbank nói chung và CN Đà Nẵng nói riêng đã không ngừng hoàn thiện đội ngũ cán bộ trong hệ thống ngày càng trẻ hóa và chất lượng. Tình hình nhân sự được thể hiện tại bảng 2.9 :