6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4.1 Những thành công của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank –CN
nâng cao về chất lượng và trẻ hóa, góp phần thuận lợi trong triển khai hoạt động CRM tại CN.
Không thể phủ nhận rằng việc triển khai công cụ CRM tại Vietinbank - CN Đà Nẵng đã tăng cường đáng kể khả năng trao đổi thông tin giữa khách hàng và Ngân hàng, giúp nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, việc khai thác cơ sở dữ liệu bước đầu cũng cho phép nhận diện khách hàng có giá trị, xử lý nhanh thông tin trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng hàng từ thu hẹp khoảng cách giữa khách hàng và ngân hàng … từ đó giúp cho các chính sách khách hàng được triển khai đúng trọng tâm, trọng điểm và phát huy hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút được khách hàng mới và gìn giữ khách hàng trung thành.
2.4 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK – CN ĐÀ NẴNG TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK – CN ĐÀ NẴNG
2.4.1 Những thành công của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng – CN Đà Nẵng
- Nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động CRM, ban lãnh đạo đã cụ thể hóa bằng những chỉ tiêu như: lượng khách hàng mới tăng thêm,
số lượng dịch vụ mà một khách hàng sử dụng, số lượng thẻ ATM mới phát hành,…qua đó thúc đẩy được việc mở rộng thị trường khách hàng, cũng như mang lại lợi nhuận cho CN.
- Với đội ngũ cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết, năng động và có trình độ, dưới sự hướng dẫn của cán bộ có kinh nghiệm đã phần nào nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó làm hài lòng khách hàng, tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ mới cũng đem về một nguồn khách hàng mới, để từ đó khai thác thêm khách hàng tiềm năng.
- Triển khai hệ thống khởi tạo và quản lý hồ sơ tín dụng là thành công bước đầu trong chiến lược chuyển đổi toàn bộ hệ thống ngân hàng, hiện đại, nhanh và hiệu quả hơn nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
- Đối với Vietnbank Đà Nẵng, do đặc thù hoạt động tại thị trường có tính cạnh tranh cao nên CN đã cố gắng nỗ lực thông qua việc quảng bá thương hiệu, tăng cường tương tác đa kênh, chăm sóc thường xuyên khách hàng thân thiết,…Các hoạt động này đã giúp cho CN khẳng định vị thế tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, khung văn hóa công sở cũng dần được xây dựng rõ nét, giúp cho việc nhận diện ngân hàng hiệu quả hơn và hướng đến khách hàng.
2.4.2 Những hạn chế của công tác CRM cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng
Bên cạnh những thành công thì CN có những hạn chế trong CRM như sau:
- Về hoạch định mục tiêu của CRM, ban lãnh đạo chưa có chỉ đạo quyết liệt đến từng cán bộ trong CN, còn nhiều trường hợp phân biệt phục vụ khách hàng của từng phòng chứ chưa coi đó là khách hàng của Vietinbank.
- Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu còn nhiều hạn chế: việc lấy nguồn thông tin trực tiếp còn bị động; chưa khai thác thông tin khách hàng tiềm năng; lưu giữ thông tin trên hồ sơ giấy có sự trùng lặp giữa các bộ phận có thể gây phiền hà cho khách hàng, khi nhiều nhân viên khai thác cùng một thông tin; chấm điểm xếp hạng và thông tin về tài sản chỉ mới áp dụng cho khách hàng vay,…
- Việc phân khúc và xếp hạng khách hàng cá nhân để phân tích nắm bắt tình hình khách hàng đã triển khai nhưng chưa thực sự rõ nét và còn mang tính thô sơ, mới chỉ áp dụng cho một phân khúc khách hàng cá nhân nào đó dựa trên số dư tiền gởi và tiền vay bình quân chứ chưa tính lợi ích tổng thể của từng khách hàng cá nhân. Đồng thời giữa ngân hàng và khách hàng chưa thiết lập được mối quan hệ tương tác qua lại thường xuyên, chưa có được hệ thống tìm hiểu và phân loại khách hàng theo nhu cầu, thị hiếu, thói quen và mong muốn để từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và chăm sóc riêng cho từng khách hàng.
- Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng chưa có tính cá nhân hóa. - Đối với các khách hàng mục tiêu, thường xảy ra việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các CN trong hệ thống Vietinbank để dành khách hàng; chính sách giữ khách hàng bị thiếu sót hoặc chưa phù hợp.
- Chưa có bộ phận đánh giá và chỉ tiêu để kiểm soát hoạt động CRM tại CN.