6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.6 Hoàn thiện công tác kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân
nhân
Hiện tại Vietinbank – CN Đà Nẵng chưa xây dựng hệ thống đánh giá và kiểm soát hoạt động CRM nói chung và CRM cá nhân nói riêng. Tuy nhiên, mọi hoạt động trong kinh doanh đều phải xác định kết quả đạt được. Để đánh giá kết quả thực hiện hệ thống CRM cần đánh giá trên các tiêu chí: + Lợi ích của từng khách hàng mang lại cho Vietinbank - CN Đà Nẵng
+ Quan điểm “Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động” đã được tuân thủ trong quá trình triển khai chưa? Mức độ đạt được mục tiêu hướng đến khách hàng cá nhân?
+ Thị phần của Vietinbank –CN Đà Nẵng trên địa bàn
+ Sự phối hợp các bộ phận chức năng trong thực hiện quy trình phục vụ KHCN. Hiệu quả hoạt động của nhóm làm việc chuyên trách.
+ Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chung của Vietinbank - CN Đà Nẵng: doanh số tăng thêm, chi phí tăng thêm, lợi nhuận thu được theo sản phẩm, lợi nhuận thu được đối với khách hàng cá nhân, số lượng khách hàng mới, số khách mất đi, khả năng mở rộng dịch vụ theo khách hàng, lòng trung thành của khách hàng…
+ Việc sử dụng phối hợp các công nghệ để tương tác với khách hàng: trực tiếp, qua điện thoại, qua website, mail, qua Trung tâm dịch vụ khách hàng (VCC).
+ Đảm bảo sự an toàn dữ liệu và bí mật kinh doanh của ngân hàng và khách hàng cá nhân.
Trong quá trình triển khai thực hiện CRM khách hàng cá nhân tại Vietinbank – CN Đà Nẵng cần phải có hệ thống kiểm soát và đánh giá khách quan hàng năm về những chỉ tiêu kinh tế và hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng hệ thống CRM tại ngân hàng, phát hiện kịp thời những sai sót và có những biện pháp điều chỉnh thích hợp nếu cần thiết.
3.2.7 Một số khuyến nghị đối với Vietinbank
Một điều cần khẳng định là công tác CRM không thể thành công chỉ với nỗ lực đơn độc của Vietinbank – CN Đà Nẵng nói riêng và Vietinbank nói chung mà cần có sự phối hợp đồng bộ của các thành phần có liên quan cũng như hỗ trợ của Nhà nước thông qua ban hành và giám sát các thể chế hoạt động. Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đến Vietinbank để hỗ trợ hoạt động CRM tại Vietinbank - CN Đà Nẵng đạt hiệu quả:
- Cung cấp sản phẩm cho vay cá nhân của Ngân hàng phong phú, đa dạng hơn. Tuy nhiên nó cũng đặt ra những thách thức đối với ngân hàng bởi tính cạnh tranh quyết liệt, đồng nghĩa với những chính sách “thoáng” hơn cho khách hàng song hành yếu tố rủi ro. Do đó, Ngân hàng cần có những kế hoạch kinh doanh cụ thể, phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường, duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững.
- Thành lập bộ phận CRM và Trung tâm hỗ trợ khách hàng
Hiện nay, Vietinbank – CN Đà Nẵng chưa có bộ phận hoặc phòng CRM thực hiện việc lên kế hoạch phân tích khách hàng và chăm sóc khách hàng cá nhân và chưa có bộ phận thực hiện tư vấn và hỗ trợ trực tiếp cho khách hàng. Đồng thời các cán bộ chăm sóc khách hàng kiêm nhiệm hiện nay không có cán bộ được đào tạo chuyên ngành Marketing nên khá bị động trong công tác quản lý và chăm sóc khách hàng. Do đó, ngân hàng cần phải
thành lập thêm bộ phận CRM và bộ phận hỗ trợ khách hàng đồng thời tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm và chuyên ngành Marketing để nâng cao công tác chăm sóc và tiếp thị tại ngân hàng. Trung tâm hỗ trợ khách hàng là “cổng giao tiếp” giữa ngân hàng và khách hàng, nó thể hiện văn hóa và tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng, do đó cần bố trí nhân viên trực tổng đài kiêm trả lời email có trình độ và kinh nghiệm.
- Chủ động xây dựng hệ thống thông tin, các chỉ số giúp cảnh báo trước về các nguy cơ có rủi ro cao cần phòng tránh, như xác định được những lĩnh vực, những ngành có tiềm ẩn rủi ro cao, giúp CN sàn lọc khách hàng.
- Tổ chức phân tích, đánh giá thường xuyên đối với tình hình kinh tế, các lĩnh vực, các ngành kinh tế để xây dựng các giải pháp định hướng mở rộng tín dụng cụ thể cho từng ngành, từng lĩnh vực, phục vụ cung cấp thông tin cho cán bộ,… để CN có định hướng tiếp cận khách hàng phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc, chuẩn hóa năng suất, trình độ tác nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên.
- Vietinbank cần có chính sách hỗ trợ lãi suất mua bán vốn FTP ưu đãi để CN Đà Nẵng có ngồn vốn đầu vào lãi suất thấp từ đó lãi suất cho vay đầu ra thấp, cạnh tranh với các TCTD trên địa bàn.
- Vietinbank cần ban hành quy trình CRM nói chung cho toàn hệ thống một cách rõ ràng, thống nhất và có hệ thống, trên cơ sở đó CN Đà Nẵng sẽ có tiền đề triển khai tốt hoạt động CRM nói chung và CRM Vietinbank – CN Đà Nẵng nói riêng
- Thiết kế phần mềm hỗ trợ tính thời gian giao dịch; đánh giá của khách hàng sau mỗi giao dịch; … để bộ phận kiểm soát có thêm thông tin, nhằm đưa ra phân tích đánh giá kịp thời.
Tóm lại, Chương 3 đã đưa ra một số khuyến nghị giúp cho Vietinbank - CN Đà Nẵng hoàn thiện hoạt động CRM cá nhân. Các khuyến nghị này được xây dựng dưa trên cơ sở những thành công, hạn chế của công tác này tại CN đã được đánh giá ở chương 2 cùng với tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của Vietinbank cũng như mục tiêu hoạt động, những thuận lợi và khó khăn về công tác CRM cá nhân của CN. Các khuyến nghị tập trung vào những vấn đề còn hạn chế trong công tác CRM cá nhân tại CN nhằm giúp CN xây dựng được một hệ thống CRM hoàn chỉnh, thống nhất và phù hợp. Thêm vào đó là các khuyến nghị nhằm nâng cao ý thức của cán bộ nhân viên, mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng, cùng với hệ thống công nghệ tiên tiến, hiện đại đáp ứng yêu cầu của hệ thống CRM. Các khuyến nghị đưa ra được kết hợp một cách thống nhất và triệt để trong toàn CN sẽ đem lại thành công cho hoạt động CRM cá nhân.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế đang diễn ra sâu rộng và sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, đòi hỏi Vientinbank nói chung và CN Đà Nẵng nói riêng phải có một chiến lược toàn diện và lâu dài hướng đến khách hàng. Trong đó, triển khai chiến lược CRM là một hoạt động tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ gìn và thu hút khách hàng.
Để thực hiện thành công hoạt động CRM tại Vietinbank - CN Đà Nẵng thì Ban lãnh đạo nên giúp cho tất cả nhân viên hiểu được tầm quan
trọng của khách hàng, cần cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu, thị hiếu và hướng đến khách hàng. Đồng thời phải cải tiến công nghệ, đào tạo đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động có trình độ và có chính sách chăm sóc khách hàng thống nhất trên toàn hệ thống, có như vậy mới tạo dựng và duy trì lòng trung thành đối với khách hàng, từ đó tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của CN.
Cùng với việc sử dụng phương pháp luận phân tích kết hợp thực tế hoạt động CRM cá nhân tại ngân hàng Vietinbank – CN Đà Nẵng, tác giả đã đưa ra một số khuyến nghị với hi vọng góp phần hoàn thiện và phát triển hoạt động CRM CN tại Vietinbank – CN Đà Nẵng. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu để có được kết quả trên, song do trình độ còn hạn chế nên luận văn không nên tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy, rất mong được đóng góp các nhà khoa học và Quý thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Nguyễn Ngọc Anh và Quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận văn này.
Hình 2.2a: Thông tin lưu trữ về khách hàng
Hình 2.3: Thông tin lưu trữ về chỉ tiêu tài chính
Hình 2.5: Thông tin tài sản
Hình 2.7: Thông tin hoạt động giao dịch tiền vay
Hình 2.9: Cẩm nang sản phẩm dịch vụ tại Vietinbank
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Jill Dyché (2010), Cẩm nang quản lý mối quan hệ khách hàng – CRM, NXB Tổng hợp, TP.HCM.
[2] Nguyễn Tiến Đạo (2015), Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn CN Đăk Lăk, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[3] TS. Nguyễn Tiến Đông (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng, thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Thị trường tài chính tiền tệ (Số 16),16-19.
[4] Đồng Thị Kiều Linh (2015), Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại HDBank CN Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[5] ThS. Nguyễn Hoàng Giang (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng và hành vi lựa chọn của nhà đầu tư cá nhân”, Tạp chí tài chính (Số 10), 15-16. [6] Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Cẩm nang chăm sóc khách hàng.
[7] Peter S. Rose(2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.
[8] Nguyễn Thị Xuân Thịnh (2015), Quản trị quan hệ khách hàng tại CN NHTM cổ phần Công thương tỉnh Bình Định, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[9] Lưu Đan Thọ và Lượng Văn Quốc (2016), Quản trị quan hệ khách hàng, NXB Tài chính, Tp.HCM.
[10] TS. Bùi Quang Tín (2016), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam”,
[11] Dương Thùy Vân (2014), Quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV CN Đắk Lắk, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Kinh Tế Đà Nẵng. [12] Vietinbank Đà Nẵng, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016.
[13] TS. Nguyễn Ngọc Xuân (2013), “Triển khai quản trị quan hệ khách hàng – kinh nghiệm quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam”,
Kinh tế và phát triển (Số 193), 37-45.
[14] Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), Quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM cổ phần Công thương CN Hội An, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[15] http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thong-tin-doanh- nghiep/kinh-nghiem-quan-tri-quan-he-khach-hang-cho-cac-doanh-nghiep- viet-nam-39585.html, ngày 9/11/2017.