8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.3. Thực trạng thông tin trong cơ cấu tổ chức quản lý
a. Thông tin trên xuống – dưới lên (trực tuyến)
Họp giao ban định k hàng tuần/tháng/quý/6 tháng/năm, theo chuyên đề công tác hoặc đột xuất khi phát sinh sự việc cần giải quyết; Lãnh đạo Cảng chỉ đạo trực tiếp Giám đốc các Trung tâm thực hiện nhiệm vụ theo đúng chức năng nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên, một số nội dung chỉ thị còn chƣa kịp thời hoặc còn chồng chéo. Cấp Trung tâm thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của đơn vị, xin ý kiến bằng văn bản đối với các công việc phát sinh chƣa có tiền lệ, ngoài kế hoạch và phải đƣợc phê duyệt chủ trƣơng của lãnh đạo Cảng mới thực hiện. Công tác báo cáo lên trên còn chƣa kịp thời, chƣa chủ động thực hiện.
b. Thông tin chức năng
Thông tin 2 chiều theo định k hàng tuần/tháng/quý/6 tháng/năm và công việc; Lãnh đạo Cảng giao việc trực tiếp cho các Trƣởng phòng chức năng và các trƣởng phòng chỉ đạo cho cấp dƣới, các chuyên viên thực hiện và tổng hợp thông tin để báo cáo lãnh đạo Cảng theo quy định. Việc thông tin từ bộ phận chức năng của Cảng xuống các Trung tâm trực thuộc thƣờng không hiệu quả, cần phải có lãnh đạo đôn đốc, hƣớng dẫn và tuyến dƣới chỉ báo cáo lên trên khi có nhắc nhở. Công tác tham mƣu chức năng của các Phòng khi giao kế hoạch, công việc còn nhiều bất cập, còn phụ thuộc nhiều vào mục đích của các Trƣởng phòng, cần xây dựng cơ chế, quy định để quản lý chặt chẽ hơn.
c. Thông tin ngang
Quan hệ chéo giữa các bộ phận chức năng cùng cấp và khác cấp còn lỏng lẻo, không hiệu quả. Chƣa thiết lập quy định về công tác phối hợp, chia sẻ thông tin dẫn đến trong triển khai phối hợp thực hiện nhiệm vụ còn nhiều khó khăn, bất cập. Các Phòng chức năng chỉ tập trung giải quyết công việc
của đơn vị mình mà ít quan tâm công tác phối hợp, chia sẻ thông tin dẫn đến quá trình giải quyết công việc còn hạn chế.
d. Thông tin ngoài vào
Thông tin ra ngoài và ngoài vào trong cơ bản đƣợc thực hiện tốt. Tuy nhiên việc báo cáo thông tin ra ngoài nhƣ báo cáo cho Tổng Công ty Cảng HK Việt Nam, Cục hàng không Việt Nam và các đơn vị bên ngoài có liên quan theo phân cấp vẫn chƣa đƣợc thiết lập cụ thể bằng các quy định, thƣờng đƣợc giao qua bút phê của lãnh đạo Cảng trên cơ sở tham mƣu của Văn phòng Cảng, cho nên dễ xảy ra tình trạng nhầm lẫn chức năng nhiệm vụ của các đơn vị hoặc thƣờng giao cho các Trung tâm chủ trì báo cáo cho nên ít phát huy vai trò tham mƣu của các Phòng chức năng.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về chế độ thông tin, phối hợp
TT Nội dung đánh giá Min Max Mean Mod
1 Cơ chế phối hợp 1 5 2,75 2
2 Mối quan hệ giữa các Phòng, Trung tâm
2 5 3,69 3
3 Mức độ trao đổi thông tin 2 5 3,69 3
4 Mức độ chặt chẽ trong kết hợp 2 5 3,52 3
5 Sự phối hợp nhân viên trong Phòng, Trung tâm
1 5 3,40 4
6 Sự phối hợp với nhân viên Phòng khác, Trung tâm khác
2 5 3,68 3
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Từ kết quả bảng 2.11 ta đã nhận thấy, cơ cấu tổ chức của Công ty chƣa hình thành đƣợc một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ
các phòng ban và với phòng ban khác chƣa thật hài hòa, hiệu quả. Do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại này còn nhiều vấn đề bất cập.
Qua phân tích thực trạng công tác công tin trong mô hình tổ chức quản lý tại Cảng KHQT Đà Nẵng thời gian qua ta nhận thấy:
-Thông tin báo cáo theo định k còn nhiều hạn chế, còn xảy ra tình trạng phải ra văn bản nhắc nhở đôn đốc mặc dù các quy định về thông tin, báo cáo đã đƣợc quy định cụ thể.
-Thƣờng xuyên không có thông tin báo cáo kịp thời về tình hình hoạt động bay hàng ngày của các đơn vị nhất là các vấn đề liên quan đến sự cố ảnh hƣởng dây chuyền phục vụ hành khách , các tình huống phát sinh với hình thức báo cáo miệng nên dễ quên tổng hợp, lƣu trữ và xử lý thông tin; chƣa có biện pháp xử lý đối với các Phòng chức năng khi chậm triển khai công việc, kế hoạch. Dẫn đến tình trạng lãnh đạo Cảng phải chỉ đạo cho cấp Trung tâm làm thay, dẫn đến quá tải trong thực thực hiện nhiệm vụ tại cấp Trung tâm và ảnh hƣởng tiến độ, chất lƣợng công việc.
-Sự phối hợp các nhân viên trong m i bộ phận của Công ty đƣợc đánh giá khá tốt, điều này tạo cho cơ cấu tổ chức có sự ổn định trong việc thực hiện công việc hằng ngày. Song, tuy là các chức năng của công ty đƣợc coi là phụ thuộc nhau nhƣng lại chƣa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp nhất là khi có những sự thay đổi trong chiếc lƣợc, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh, dẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty.
-Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, song nó khá đơn giản và số cấp trực tuyến không nhiều làm giảm khả năng sai lệch thông tin khi đi từ trên xuống. Nhƣng sự phối hợp không tốt sẽ tạo ra trở ngại ảnh hƣởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty.
64% 36%
Nam Nu