CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀOTẠO NGUỒN NHÂN LỰC
2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆNLỰC GIA
2.2.2. Về cơ cấu nguồn nhân lực của Côngty
a. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo trình độ đào tạo
Để xây dựng đƣợc các chƣơng trình đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng, từng lĩnh vực đào tạo Công ty đã căn cứ trên thực tế nguồn lao động hiện có của mình. Chính vì vậy, tình hình về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng lao động là một trong những yếu tố ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo lao động của Công ty. Dƣới đây là tình hình lao động hiện nay của Công ty theo trình độ lao động:
Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo của Công ty
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Tổng số 841 100,0 833 100,0 826 100,0 Thạc sĩ 6 0,7 7 0,9 8 1,0 Đại học 221 26,3 238 28,6 252 30,5 Cao đẳng 59 7,0 112 13,4 128 15,5 Trung cấp + SC 343 40,8 325 39,0 284 34,4 Lao động PT 212 25,2 151 18,1 154 18,6 (Ngu n Phòng TCHC)
Nhìn vào số liệu ở bảng trên, ta có thể thấy trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ thấp nhất, trình độ trung cấp và sơ cấp chiếm số lƣợng cao nhất. Tỷ lệ này hầu nhƣ giữ nguyên qua các năm. Trình độ đại học và CĐ tăng nhanh qua các năm cho thấy PCGL rất chú trọng đến việc nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ. Công nhân trong PCGL chủ yếu đƣợc đào tạo từ Trƣờng Cao đẳng Điện lựcTP.HCM.
- Lao động có trình độsau đại học là 1,0% và đại học là 30,5%, nhìn chung tƣơng lai sẽ thiếu bởi vì theo quy định hiện nay của EVN: Để vận hành trạm biến áp 500kV đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên; trƣởng trạm, trƣởng ca các trạm 110, 220kV cũng đòi hỏi yêu cầu này; rất có thể từng bƣớc EVN sẽ còn đòi hỏi cao hơn nữa.
- Lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp: Chiếm tỷ trọng đến 34,4%. Lực lƣợng này cần đƣợc chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình.
Nhân lực gián tiếp và quản lý ở các đơn vị trên Tổng Công ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc nhìn chung đƣợc đào tạo ban đầu cơ bản. Tuy nhiên còn yếu kém trong kỹ năng làm việc và các kỹ năng mềm khác nhƣ tiếng Anh, CNTT và thiếu tác phong chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;
Đối với NNL ở các đơn vị cơ sở trực tiếp SXKD điện, phần lớn số nhân lực ở các vị trí chủ chốt đều đáp ứng đƣợc yêu cầu về trình độ bằng cấp. Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu của từng vị trí nhân lực vận hành hệ thống điện và kinh doanh bán điện thì điểm yếu của NNL là kỹ năng thực hiện và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu về CMKT cũng nhƣ về thiết bị công nghệ mới.
Kỹ năng NNL hiện có chỉ đạt mức trung bình đến khá so với yêu cầu từng vị trí công tác. Một số lớn công nhân kỹ thuật đƣợc 11 xếp bậc công nhân lành nghề nhƣng trình độ hiểu biết và kiến thức lý thuyết và tay nghề rất hạn chế, chỉ tƣơng đƣơng sơ cấp nghề.
b. Về cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo nghiệp vụ
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực theo nghiệp vụ của PCGL Năm 2015
Phân theo tính chất công việc Năm 2014 Năm 2015 Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) LĐ gián tiếp 179 21.5 203 24.6 LĐ trực tiếp 654 78.5 623 75.4 Tổng 833 100 826 100 (Ngu n Phòng TC-NS)
Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2015, lực lƣợng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban) và lực lƣợng lao động làm việc tại khối phụ trợ chiếm 24,6%, lao động trực tiếp (quản lý vận hành các trạm biến áp và các tuyến đƣờng dây) chiếm 75,4%.
Nhìn chung lực lƣợng lao động và cơ cấu theo tính chất công việc tăng trƣởng đồng đều và ổn định qua các năm, phù hợp với đặc thù ngành.
c. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo giới tính và độ tuổi Bảng 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi của Công ty
Năm 2014 Năm 2015 Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) Tổng số 833 100 826 100 Giới tính Nam 775 93.0 763 92.4 Nữ 58 7.0 63 7.6 Độ tuổi < 25 61 7.3 63 7.6 Từ 26-40 557 66.9 560 67.8 >40 215 25.8 203 24.6
Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rơ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong tổng số 826 CBCNV tại năm 2016, chỉ có 63 ngƣời là nữ, chiếm tỷ trọng chƣa đến 8%. Sở dĩ có sự mất cân đối lớn nhƣ vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD của PCGL. CBCNV nữ hầu nhƣ chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, tức làm việc tại khối các phòng ban.
Lao động trực tiếp thƣờng là nam vì công việc ở những bộ phận này thƣờng đòi hỏi nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời, đi công tác nhiều ngày hoặc làm việc theo chế độ ca kíp; cụ thể những việc đó có thể kể là: Lái xe (trong đó có rất nhiều xe chuyên dụng), trực và xử lý sự cố về điện, sửa chữa hoặc cải tạo nâng cấp lƣới điện, trực vận hành trạm biến áp, trực vận hành tuyến đƣờng dây, kiểm tra đêm lƣới điện,... Riêng đội ngũ bảo vệ toàn là nam và từ trƣớc đến nay, PCGL chƣa có nữ nhân viên bảo vệ nào. Do đó, với tỷ lệ nữ chiếm rất ít trong PCGL phản ánh nét đặc trƣng của loại hình SXKD truyền tải và không có gì đáng lo ngại. Một hạn chế nhỏ cho vấn đề này chính là các hoạt động phong trào: Văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời sống của CBCNV,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động do tỷ lệ nữ chiếm quáít.
d. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo độ tuổi
Số liệu thống kê của năm 2015, khi xét theo độ tuổi lao động thì: Dƣới 25 tuổi chiếm 7,6%, từ 25 – 40 tuổi chiếm 67,8% và trên 40 tuổi là 24,6%, tuổi bình quân lao động là 30. Nhìn chung lực lƣợng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên CBCNV trên 40 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tƣơng đối, đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lƣợc về NNL bổ sung một khi thế hệ này về hƣu.
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Công ty
PCGL là một doanh nghiệp nhà nƣớcnên số lƣợng lãnh đạo là nữ trong doanh nghiệp không có, độ tuổi lãnh đạo trong doanh nghiệp là tƣơng đối cao. Tất cả các lãnh đạo đều có độ tuổi cao nên họ cũng đã có những tháng năm kinh nghiệm lâu dài và đa phần họ đã là những nhân viên trung thành, gắn với với PCGL trong trong thời gian dài, họ hiểu rõ về PCGL, tình hình tài chính cũng nhƣ con ngƣời của PCGL. Nhƣng đồng thời họ cũng có những chính sách, quan niệm mang nặng tính bao cấp, trì trệ, thiếu linh hoạt. PCGL phải bổ sung thêm những cán bộ lãnh đạo trẻ hơn nũa để có đƣợc lớp lãnh đạo kế cận tạo nên một bộ máy lãnh đạo linh hoạt, có những tầm nhìn chiến lƣợc và năng động hơn nữa trong công tác quản lý. Về trình độ học vấn các cán bộ lãnh đạo đều có trình độ đại học trở lên trong đó có khoảng 7% lãnh đạo có trình độ trên đại học, họ hầu hết đã học qua các lớp quản lý kinh tế chiếm khoảng 65 %, số lƣợng học qua các lớp chính trị và hành chính cao cấp rất ít chiếm chỉ khoảng hơn 2%. Đối với cán bộ quản lý cấp cao nhƣ PCGL thì nhất thiết các cán bộ nên học qua các lớp quản lý kinh tế và có lý luận chính trị
vững vàng, vì vậy các cán bộ lãnh đạo nào chƣa học qua quản lý kinh tế thì doanh nghiệp nên cho cán bộ đó theo học, và họ cũng cần đƣợc bồi dƣ ng thêm về lý luân chính trị.
Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong PCGL hiện nay. Trong đó đáng lƣu ý còn một lực lƣợng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chƣa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thƣờng khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nƣớc ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...).
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐIỆN LỰC GIA LAI