6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.6.Kết quả đánh giá thành tích nhân viên
a. Tổ chức thảo luận, phản hồi kết quả đánh giá
- Xây dựng chƣơng trình thảo luận sau đánh giá với nhân viên để trao đổi về kết quả đánh giá nhằm nhận phản hồi từ phía nhân viên nhằm đạt đƣợc sự đồng thuận. Kế hoạch hành động tƣơng lai phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức
- Chƣơng trình phản hồi sau đánh giá gồm: phản hồi từ phía nhà lãnh đạo, phản hồi từ phía nhân viên đƣợc tiến hành thông qua cuộc họp tuyên bố kết quả hàng quý.
b. Hoàn thiện công tác sử dụng kết quả đánh giá thành tích
Hoàn thiện công tác sử dụng kết quả đánh giá thành tích
Công ty nên duy trì việc sử dụng các kết quả đánh giá thành tích cho các mục tiêu của công ty nhƣ trong thời gian vừa qua, tuy nhiên, tác giả xin đề xuất một số gỉải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách sử dụng kết quả ĐGTT
hiện tại nhƣ chính sách trả lƣơng, khen thƣởng; chính sách đề bạt; đồng thời bên cạnh chính sách lƣơng thƣởng, tác giả đề xuất thêm chính sách xử phạt và ngoài ra bổ sung thêm giải pháp sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên.
- Hoàn thiện chính sách trả lƣơng, khen thƣởng: Về chính sách trả lƣơng hiện nay, tác giả đề xuất thêm vào hệ số thành tích của mỗi nhân viên
Bảng 3.8: Đề xuất hệ số thành tích để tính lƣơng tháng tại công ty
STT Mức thành tích Hệ số thành tích
1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (A+) 1,05 – 1,2
2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ (A) 0,9 – 1,04
3 Hoàn thành nhiệm vụ mức khá (B) 0,75 – 0,89 4 Hoàn thành nhiệm vụ ở mức trung bình (C) 0,65 – 0,74 5 Không hoàn thành nhiệm vụ (D): 0 – 0,64
Với những thay đôi trong cách thức trả lƣơng nhƣ trên, việc trả lƣơng sẽ công bằng hơn, nhân viên sẽ có động lực trong công việc, điều này ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Xây dựng chính sách xử phạt
- Bên cạnh việc khen thƣởng, cũng cần có hình thức phạt những nhân viên có nhiều vi phạm. Chính sách xử phạt đối với những nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất cho công ty thì cần phải nghiêm minh xử lý, không bao che. Nếu vi phạm ở mức độ nhẹ thì khiển trách trƣớc tập thể, còn ở mức độ nặng thì tùy theo mức độ thiệt hại mà lãnh đạo công ty yêu cầu bồi thƣờng. Đối với những trƣờng hợp gây tổn thất lớn cho công ty, nên buộc thôi việc, nhằm răn đe và cải thiện lại tác phong làm việc cho toàn bộ nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên, khi quyết định xử phạt nhân viên nào đó, lãnh đạo và các quản lý trực tiếp cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, lỗi họ phạm phải là do
nguyênmhân chủ quan hay khách quan. Nếu nhà quản trị ra quyết định mà không tìm hiểu rố nguyên nhân của vấn đề sẽ làm cho nhân viên đó và cả những nhân viên khác không phục, gây ảnh hƣởng đến tâm lý làm việc của các nhân viên khác.
Hoàn thiện chỉnh sách đề bạt
Việc đề bạt hiện nay tại công ty chƣa thực sự dựa trên kết quả đánh giá thành tích, những cá nhân đƣợc đề bạt chủ yếu dựa trên ý kiến cá nhân của lãnh đạo và thâm niên công tác của ngƣời đƣợc đề bạt. Tuy nhiên, việc đƣợc thăng tiến trong công việc ảnh hƣởng rất nhiều đến nỗ lực, cố gắng nâng cao thành tích, công hiến cho công ty của nhân viên. Do đó, trong thời gian tới, chính sách đề bạt của công ty nên đƣợc thực hiện một cách rõ ràng, minh bạch nhằm xác định đúng ngƣời cần đề bạt và thuyết phục đƣợc nhân viên hơn. Tác giả xin đề xuất một số nội dung trong chính sách đề bạt hiện nay tại Công ty nhƣ sau:
- Công ty nên xác định và công khai các tiêu chí để đƣợc đề bạt thăng tiến. Các tiêu chí có thể bao gồm những nội dung:
+ Phẩm chất đạo đức, tâm huyết với công việc, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp.
+ Số lƣợng và chất lƣợng công việc đƣợc hoàn thành. + Năng lực và trình độ chuyên môn.
+ Thành tích và những đóng góp vƣợt trội.
+ Tiềm năng phát triển nghề nghiệp và triển vọng cá nhân. + Thâm niên, kinh nghiệm làm việc.
- Dựa trên những tiêu chí đó, lãnh đạo sẽ đánh giá để xác định những nhân viên tiềm năng để đề bạt. Tuy nhiên, khi xem xét lựa chon công ty nên ƣu tiên đến tiêu chí thành tích thực sự trong suốt quá trình từ khi ngƣời đó vào
làm việc cho đến nay; trình độ chuyên môn, năng lực; và những kỹ năng mềm khấc rồi mới đến thâm niên công tác.
- Lãnh đạo công ty nên thƣờng xuyên theo dõi, kiểm tra, đánh giá thành tích và trao đổi với những ứng viên tiềm năng đƣợc đề bạt về tiến trình thực hiện mục tiêu. Những đánh giá này sẽ đƣợc lƣu trữ làm cơ cở để xem xét đề bạt chính thức trong thời gian tới.
Với những đề xuất trên, việc đề bạt của công ty sẽ công khai, minh bạch hơn, tạo cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên không ngừng phấn đấu để đạt mục tiêu cá nhân của họ nhờ đó các mục tiêu của công ty cũng đƣợc hoàn thành.
Hoàn thiện chỉnh sách đào tạo, phát triển nhân viên
Dựa vào kết quả đánh giá thành tích, lãnh đạo sẽ nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực của mình đang hạn chế về những tiêu chí nào, chuyên môn nghiệp vụ, năng lực thực hiện công việc hay những yếu tố khác để có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp và kịp thời, nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nộỉ dung chƣơng trình đào tạo, phát triển nhân viên tùy thuộc vào những hạn chế còn tồn tại của nhân viên nhƣ nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức chuyên môn...Việc đào tạo sẽ giúp cho những nhân viên có thành tích không cao sẽ hoàn thành công việc tốt hơn trong thời gian tới. Tuy nhiên, không chỉ nhân viên chƣa hoàn thành công việc mới đƣợc đào tạo, đối với những nhân viên hoàn thành công việc ở mức độ cao cũng đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng với chƣơng trình nâng cao để phục vụ cho công tác đề bạt sau này. Thậm chí, đối với những ngƣời đã đƣợc đề bạt, khi đến vị trí công việc mới, họ chƣa thực sự nắm bắt và phát huy đƣợc hết khả năng trong công việc, do đó công ty cũng cần có chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng thêm cho những đối tƣợng này.
Để cho chƣơng trình đào tạo có hiệu quả, công ty có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau. Lãnh đạo công ty có thể lựa chọn đào tạo tại nơi làm việc hoặc đào tạo ngoài nơi làm việc. Tuy nhiên, lãnh đạo công ty nên tổ chức đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên, vì trong quá trình làm việc, ngƣời đƣợc đào tạo vừa làm theo các hƣớng dẫn, vừa theo dõi, quan sát, lắng nghe và tiếp thu những kiến thức, kỹ năng của những ngƣời có nhiều kinh nghiệm. Nhờ vậy, họ nhanh chóng nắm bắt đƣợc và có thể thực hiện công việc tốt hơn.