6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá
Phƣơng pháp đánh giá là phƣơng phức, cách thức để tiến hành đánh giá. Việc lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng nó giúp chúng ta đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.
Việc lựa chọn phƣơng pháp đánh giá trƣớc hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn
phƣơng pháp phù hợp. Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Nhiều cách tiếp cận sử dụng cho đánh giá thành tích. Dƣới đây là một số các phƣơng pháp thông thƣờng.
a. Phương pháp thang điểm đánh giá
Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém.
Ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là dễ hiểu, xây dựng tƣơng đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể đƣợc cho điểm một cách dễ dàng và lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện của ngƣời lao động bằng bảng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực các nhân viên.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là tập trung vào con ngƣời thay vì hiệu quả công việc bị ảnh hƣởng bởi lỗi chủ quan. Mức độ quan trọng giữa các tiêu chí nhƣ nhau nên nhân viên không chú trọng vào mục tiêu chính để thực hiện công việc.
b. Phương pháp xếp hạng
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta áp dụng phƣng pháp này thành 2 phƣơng pháp.
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
c. Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi có thể, vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
Một thuận lợi của phƣơng pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận. Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng đƣợc đề cập, nếu không nhân viên đƣợc đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phƣơng pháp này. Tuy nhiên đóng góp lớn nhất của phƣơng pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác.
d. Phương pháp đánh giá hành vi (BARS).
Phƣơng pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng đƣợc xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động đƣợc xác định thông qua
việc phân tích công việc sự việc điển hình. Những sự việc điển hình sẽ đƣợc sắp xếp dọc theo thang đo, đƣợc gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia.
Ƣu điểm của phƣơng pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng Nguồn Nhân lực để phát triển phƣơng pháp này. Việc tham gia của nhân viên của các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc đƣợc nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn. Điểm bất lợi chính của phƣơng pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển.
Hình 1.1. Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi (BARS)
Ngoài ra, do các thang đo đặc trƣng cho những công việc đặc trƣng, một thang đo chỉ đƣợc thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác.
e. Phương pháp thang đo quan sát hành vi (BOSs)
Phƣơng pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện tƣơng tự phƣơng pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Tuy nhiên, phƣơng pháp BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu ngƣời đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phƣơng pháp này đƣợc thiết kế để đo lƣờng mức độ thƣờng xuyên thực hiện của mỗi hoạt động đƣợc quan sát.
Giá trị của phƣơng pháp BOSs là khi tiếp cận phƣơng pháp này cho phép ngƣời đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một ngƣời xét đoán. Bằng phƣơng pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng hơn. Một số công ty nhƣ AT&T, Weyerhaeuser và Dayton- Hudson đã dùng phƣơng pháp BOSs và nghiên cứu cho thấy rằng ngƣời đánh giá thích sử dụng phƣơng pháp này hơn phƣơng pháp BARS hay phƣơng pháp đánh giá đặc điểm tính cách vì những lý do sau: (1) Giữ đƣợc tính chất khách quan, (2) phân biệt đƣợc ngƣời thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo.
f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phƣơng pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ nhƣ: chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lƣợng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chƣơng trình tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của ngƣời quản lý nhƣ một ngƣời giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của ngƣời quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu nhƣ chƣa có doanh nghiệp nào áp dụng phƣơng pháp MBO.
Hình 1.2. Sơ đồ các bước thực hiện phương pháp đánh giá theo mục tiêu g. Phương pháp phân tích định lượng
* Phƣơng pháp 1 Trình tự thực hiện :
Bƣớc 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trƣớc hết ngƣời lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân
Bƣớc 1: Mục đích và mục tiêu của tổ chức Bƣớc 2: Mục đích và mục tiêu của bộ phận Bƣớc 3A: giám sát liệt
kê mục đích và mục tiêu cho cấp dƣới Bƣớc 3B: cấp dƣới đề nghị mục đích và mục tiêu Bƣớc 4: Mục đích và mục tiêu đƣợc cả hai nhất trí Bƣớc 5A: Loại bỏ mục đích và mục tiêu không thích hợp Bƣớc 5B: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào Bƣớc 5: Đánh giá chuyển tiếp Bƣớc 6: Đánh giá cuối cùng Bƣớc 7: Đánh giá thành tích tổ chức
viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lƣợng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc mỗi yêu cầu thƣờng đƣợc phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất. Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
Bƣớc 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc. Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng một số phƣơng pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
Bƣớc 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, một nhân viên có thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Trong đó :
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.
n: Số lƣợng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bƣớc 1).
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi đƣợc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bƣớc 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau :
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc.
Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên đƣợc đánh giá nhƣ sau :
Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên đƣợc đánh giá xuất sắc, Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: Nhân viên đƣợc đánh giá khá,
Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: Nhân viên đƣợc đánh giá là trung bình, Nếu Gt/b ≤ 5,49: Nhân viên bị đánh giá là yếu.
* Phƣơng pháp 2:
Đánh giá nhân viên dựa trên sự kết hợp giữa năng lực thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc. Mỗi yếu tố có trọng số qui định riêng.