6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4. Xác định đối tƣợng đánh giá thành tích
Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích là thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên.
Phải xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá vì mỗi công việc có thể xem xét ở nhiều khía cạnh khác nhau và ứng với mỗi đối tƣợng đánh giá sẽ có các tiêu chí, phƣơng pháp, biểu mẫu đánh giá khác nhau. Khi xác định đối tƣợng đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá đƣợc thực hiện khách quan và đạt hiệu quả nhất.
Thông thƣờng trong các tổ chức bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản lý trực tiếp phải tham gia vào công tác này. Nhƣng trách nhiệm đánh giá thuộc về ai lại thùy thuộc vào nội dung, mục đích đánh giá cụ thể của tổ chức.
a. Tự đánh giá
Tự đánh giá sẽ đạt đƣợc nhiều lợi ích hơn nếu đƣợc kết hợp với phƣơng pháp đánh giá bởi cấp trên. Theo cách thức này nhân viên và ngƣời giám sát sẽ độc lập trong việc đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những kết quả đánh giá. Họ thƣờng tập trung vào những khả năng tƣơng lai, kế hoạch cải thiện, hoạt động phát triển, mục tiêu nghề nghiệp và tổng kết quá trình thực hiện.
Phƣơng pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dƣới:
- Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân đƣợc sử dụng có hiệu quả.
- Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân . - Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
- Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dƣới quyền vào những ngƣời thực hiện quá trình đánh giá.
Ƣu điểm: Cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ nên biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới, cấp trên có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình, cấp trên có độ linh hoạt cao hơn, có đủ năng lực để đánh giá, cuối cùng cấp trên đánh giá là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên.
Nhƣợc điểm: Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng với cấp dƣới, trình độ cấp trên cao hơn cấp dƣới nên luôn nhìn nhận đánh giá ở khía cạnh hạn chế, thiếu sót.
c. Cấp dưới đánh giá
Ƣu điểm: Cấp dƣới biết đƣợc cấp trên chỉ đạo những gì. Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dƣới.
Nhƣợc điểm: Khi cấp dƣới đánh giá cấp trên đều đánh giá là tốt, khi đánh giá chỉ nhìn một khía cạnh công việc mà không biết hết tất cả công việc mà cấp trên đã làm. Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hƣớng xuề xòa và dễ dãi với cấp dƣới để lấy lòng.
d. Đồng nghiệp đánh giá
Ƣu điểm: Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích, am hiểu nhau và biết nhau trong thực hiện công việc.
Nhƣợc điểm: Kết quả chỉ có thể tin cậy đƣợc nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.
Tuy nhiên dạng đánh giá này ít đƣợc chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”. Đôi khi còn mang tính nể nang, bè phái,…
Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi ngƣời giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau. Đối tƣợng này không đƣợc sử dụng rộng rãi.
e. Khách hàng đánh giá
Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập đƣợc là rõ ràng và hữu ích.
f. Đánh giá 3600
Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá – hay còn đƣợc gọi là phản hồi 3600
đang đƣợc sử dụng rộng rãi. Với hệ thống này, kết quả công việc đƣợc đánh giá bởi các đồng nghiệp, ngƣời báo cáo trực tiếp, và ngƣời giám sát, kết hợp với việc tự đánh giá và đánh giá bởi các khách hàng. Những hệ thống nhƣ thế đang đƣợc sử dụng ở Warner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation. Có một tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên đƣợc phát triển, mỗi một nhân viên sẽ quyết định ai sẽ là ngƣời nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc. Khi chƣơng trình đánh giá nào đó đƣợc sử dụng thì cả những ngƣời đƣợc đánh giá và những ngƣời đánh giá phải xem chƣơng trình này. Ngƣời ta còn đề nghị rằng một tổ chức nên thử nghiệm chƣơng trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận đƣợc tính trung thực trong chƣơng trình đó và rằng “Các mô hình về năng lực làm việc” đƣợc phát triển nhƣ là nền tảng của việc đánh giá xếp loại. Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực và cách cƣ xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt đƣợc mục tiêu của công ty...”