7. Kết cấu luận văn
2.2.2. Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lƣợc tại Đài
VNPT NET3 đã thiết kế Bản đồ chiến lƣợc về bản chất theo hƣớng dẫn của Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT NET). Trong đó trụ cột bản đồ chiến lƣợc chính là vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc thuộc các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển tại đơn vị xây dựng và triển khai KPI. VNPT NET3 đã nổ lực cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chỉ tiêu KPI cấp Trung tâm, có sự tham gia tích cực của có sự tham gia của Ban lãnh đạo và các trƣởng bộ phận. Nhìn chung có thể thấy các chỉ tiêu này cần đảm bảo tính SMART, nghĩa là cụ thể, đo đếm đƣợc, có thể đạt đƣợc, phù hợp và có mốc thời gian cụ thể.
Hình 2.3. Bản đồ chiến lƣợc KPI của Đài viễn thông Quy Nhơn
Nguồn: Tổ/Trạm Nhân sự - Trung tâm hạ tầng mạng MiềnTrung
Khía cạnh khách hàng: Về phản hồi khách hàng, báo cáo của VNPT NET3 đánh giá khách hàng hài lòng về thái độ và năng lực làm việc của Nhân viên kỹ thuật của các trạm trực thuộc Đài luôn có mặt tại hiện trƣờng kịp thời để xử lý thành công sự cố và đảm bảo đƣờng dây luôn thông suốt, phục vụ nhu cầu thông tin liên lạc. Tỷ lệ khách hàng thân thiết vẫn luôn duy trì giao dịch, tỷ lệ khách hàng rời bỏ qua các năm biến động nhỏ, vì chất lƣợng dịch
vụ của Đài viễn thông Quy Nhơn luôn đƣợc đánh giá tốt, mỗi kỳ nhân viên đều đƣợc đào tạo, kiểm tra định kỳ, chấm điểm giao dịch. Đây cũng chính là tiền đề giúp Chi nhánh giữ chân đƣợc khách hàng.
Khía cạnh quy trình nội bộ: Trong thời gian qua, Đài đã tập trung quát triệt việc tuân thủ quy trình thực hiện công việc theo nghiệp vụ chuyên môn, do đó đã duy trì đƣợc ổn định số lƣợng khách hàng giao dịch, đặc biệt là khách hàng về dịch vụ. Trung bình 1 ngày, thực hiện khoảng 40 – 50 hoạt động nghiệp vụ lắp đặt, vận hành, sửa chữa và sự cố. Tuy nhiên, tỷ lệ sai sót rất thấp trong khi áp lực về thời gian phục vụ khách hàng, thời tiết và có những tình huống diễn ra phức tạp ngoài dự kiến. Tỷ lệ sai sót tối đa xảy ra theo thống kê đảm bảo yêu cầu chỉ tiêu trên giao phó. Tỷ lệ khách hàng mỗi năm đều tăng trong khi đó tỷ lệ mắc lỗi giảm dần. Đài thƣờng xuyên tổ chức đào tạo cho nhân viên, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ nên tỷ lệ sai sót đƣợc giảm thiểu. Về tiêu chí thời gian trung bình phục vụ khách hàng thì Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng của cũng nêu rõ yêu cầu đảm bảo thời gian cung cấp dịch vụ theo từng bộ phận. An toàn bảo hộ lao động thực hiện đầy đủ, đối với nhân viên đƣợc kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm. Đối với nhân viên có công việc đặc thù nhƣ làm việc trên cột cao, đƣợc cho đi học lớp an toàn lao động, kiểm tra sức khỏe chuyên sâu, lấy chứng chỉ cột cao thì mới cho phép đi làm cột cao.
Khía cảnh học hỏi phát triển: Có 100% nhân viên mới đƣợc tham gia các khóa huấn luyện nhân viên mới của hệ thống, bồi dƣỡng nghiệp vụ định kỳ, toàn thể cán bộ lãnh đạo đều tham gia các lớp học cấp cao. Các chƣơng trình huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ, thi nghiệp vụ, bồi dƣỡng nghiệp vụ mới đƣợc thực hiện thƣờng xuyên theo định kỳ mỗi Quý. Đài không để xảy ra vụ việc sai phạm nào liên quan đến đạo đức nghề nghiệp. Tỷ lệ CBNV đƣợc huấn luyện, số chƣơng trình đào tạo, số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức
nghề nghiệp, tỷ lệ máy tính đƣợc nâng cấp hiện đại và nối mạng nội bộ, tỷ lệ nhân viên tiếp cận đƣợc với công nghệ hiện đại là các tiêu chí đƣợc xem là điểm mạnh trong quy trình Đào tạo và phát triển của đơn vị. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu nhƣ các phong trào thi đua, tỷ lệ thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng, các chƣơng trình xã hội từ thiện hay mức độ liên kết giữa các CBNV cũng đƣợc thực hiện tốt.
Tuy vậy điều đáng lo ngại là ngoại trừ tỷ lệ hài lòng và mức độ gắn bó của CBNV chỉ đạt trung bình 76.5%. Điều này cho thấy các chính sách về lƣơng bổng, đãi ngộ của Đài chƣa thực sự thu hút nhân viên, chƣa xứng đáng với trách nhiệm, áp lực và những công việc nhân viên phải làm, thêm vào đó sự nỗ lực cải thiện tỷ lệ hài lòng của nhân viên chƣa phát huy đƣợc. Hiện tại, Đài đang đề xuất cơ cấu lƣơng và thƣởng mới cho nhân viên, nâng cao mức lƣơng cơ bản, thƣởng thêm cho nhân viên đạt thành tích, thƣởng vào các dịp lễ lớn trong năm. Tuy nhiên, đề xuất này vẫn chƣa đƣợc áp dụng.