7. Kết cấu luận văn
3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân
Các KPI đƣợc sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động nhằm mục đích đo lƣờng cụ thể và chính xác tối đa về kết quả này, vì vậy, nó phải đƣợc sử dụng để thuyết phục cả ngƣời lao động và quản lý cao nhất về các quyết định nhân sự liên quan đến ngƣời lao động. Các kết quả đánh giá hiện này trƣớc hết phải đƣợc sử dụng trong các quyết định về lƣơng, thƣởng của ngƣời lao động. Cán bộ nhân sự tổng hợp các kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình giám đốc Trung tâm các phƣơng án về lƣơng, thƣởng theo chính sách đề ra. Tuy nhiên, có thể thấy rằng nếu chỉ sử dụng kết quả của đánh giá thực hiện công việc bằng KPI chỉ dừng lại ở việc xem xét
lƣơng, thƣởng thì những kết quả này không thể hiện đƣợc vai trò của nó. Đƣa tỷ lệ phần trăm tuân thủ (Compliance Percentage Rate) vào hệ thống chỉ tiêu KPI đối với nhân viên. Bằng cách đánh giá KPI tỷ lệ phần tram tuân thủ thì ngƣời quản lý đào tạo sẽ nắm bắt đƣợc hiện trạng thực tế nhân viên đã hoàn thành khóa học, hay nhiệm vụ công việc đƣợc giao hay chƣa Tỷ lệ này có thể đƣợc đánh giá theo tuần, theo quý để nhân viên có thể hoạch định, sắp xếp công việc hợp lý nhằm hoàn thành đúng hạn với tỷ lệ đạt mà nhà quản lý đề ra.
Bổ sung chỉ số tỷ lệ vƣợt qua/ thất bại của hoạt động (Activity Pass/ Fail Rate): Tạo ra quy định thực hiện các bài kiểm tra, đánh giá năng lực chuyên môn/kỹ năng theo định kỳ cho nhân viên là KPI mà nhiều nhà quản lý áp dụng để có thể dễ dàng đo lƣờng năng lực của nhân viên. Kết quả đạt đƣợc sau mỗi bài kiểm tra là thƣớc đo để các nhà quản lý sàng lọc nhân viên đạt hoặc không đạt, đƣa ra những nhận xét đánh giá để nhân viên nỗ lực phấn đấu, thể hiện năng lực tốt hơn phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng của nhân viên.
Chỉ tiêu KPI năng lực đổi mới sáng tạo đo bằng kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lƣợc, các sáng kiến trong công việc, đổi mới quy chế làm việc, gia tăng năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật ….là công cụ hữu ích nhằm phát huy tối đa năng lực, tinh thần trách nhiệm, động lực của mỗi cá nhân trong công việc để họ hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.
Lãnh đạo Đài cần đƣa chỉ tiêu chất lƣợng phục vụ khách hàng vào hệ thống KPI đối với nhân viên. Có thể thấy rằng chất lƣợng dịch vụ là nhiệm vụ hàng đầu, hàng tháng định kỳ đều lãnh đạo có chỉ đạo, lập tổ công tác kiểm tra chấm điểm đột xuất với bộ tiêu chí chí dịch vụ chăm sóc khách hàng để luôn đảm bảo rằng bất kỳ khách hàng nào cũng phải đƣợc phục vụ tốt nhất.
thực hiện công việc cần đƣợc sử dụng trong việc bố trí nhân sự, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động…Khi xem xét việc thăng chức cho một nhân viên thì nên dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó trong thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể hiện sự ổn định trong quá trình thực hiện công việc. Nếu kết quả này luôn ở loại xuất sắc hay giỏi thì là một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả chỉ ở mức trung bình hay yếu kém thì cũng là căn sứ để xem xét lại. Tuy nhiên có trƣờng hợp, kết quả đánh giá thực hiện công việc có sự chênh lệch giữa các kỳ thì nên cân nhắc tìm hiểu nguyên nhân. Còn nếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên luôn ở loại yếu hay kém thì nên xem xét lại nhân viên đó có phù hợp với công việc không, có thiếu hụt về kiến thức chuyên môn gì không, có cần phải đi đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác, kỷ luật lao động, thậm chí nếu công việc không đƣợc hoàn thành trong thời gian dài đều từ lý do chủ quan thì nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp hơn hoặc sa thải.
Để nâng cao năng lực cá nhân, công ty nên công khai thêm một số phụ cấp giúp định hƣớng phát triển kỹ năng cho NLĐ. Ví dụ nhƣ phụ cấp năng lực ngoại ngữ: Điểm thi TOEIC thấp nhất phải đạt đƣợc của NLĐ thuộc Nhóm I là ≥ 500.NLĐ thuộc Nhóm II sẽ không bắt buộc, nhƣng khuyến khích đạt đƣợc từ 500 - 600 điểm và không hơn.
Đối với nhân viên có chuyên môn tốt, kĩ năng xử lý nhanh chóng, chính xác, có năng lực về ngoại ngữ, chứng chỉ mạng Quốc tế cần xem xét đề xuất một hệ số lƣơng phù hợp để họ toàn tâm toàn ý cống hiến cho đơn vị, ko nên đánh đồng họ với những nhân viên khác.
3.2.6. Các giải pháp hoàn thiện quy chế đánh giá thực hiện KPI
Để đảm bảo hiệu quả tốt nhất cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc KPI, VNPT NET3 cần thành lập một nhóm dự án nhỏ, đƣợc đào tạo bài bản về KPI để làm nòng cốt trong việc chỉ đạo triển khai xây
dựng và ứng dụng các KPI đƣợc xây dựng. Nhóm dự án này nên bao gồm ngƣời lãnh đạo cao nhất VNPT NET3, trƣởng các phòng ban, đại diên của phòng nhân sự làm nhiệm vụ trợ lý dự án và một chuyên gia thuê ngoài am hiểu tốt về KPI. Việc thành lập nhóm dự án này phải đƣợc hợp thức hóa bằng văn bản, có quy định rõ về quyền lợi và trách nhiệm cần thực hiện của các thành viên trong đó.
Sau khi hoàn thiện các thủ tục về việc thành lập này, chuyên gia tƣ vấn sẽ họp các thành viên và tổ chức một buổi đào tạo cho các thành viên trong nhóm về chỉ số hiệu suất cốt yếu, nêu bật đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng, thực hiện, giám sát và theo dõi thực hiện việc ứng dụng các chỉ số này.
Chuyên gia tƣ vấn sẽ đóng vai trò hỗ trợ về mặt phƣơng pháp cho các thành viên trong nhóm, từ việc làm mẫu, sau đó hƣớng dẫn và chuyển giao từng bƣớc kỹ thuật xây dựng KPI cho các thành viên còn lại. Sau khi chuyển giao kỹ thuật, phải đảm bảo chuyên gia tƣ vấn có thời gian tiếp tục làm việc trong tổ chức để kiểm tra, đánh giá về việc tự xây dựng của các thành viên trong nhóm có đảm bảo đúng kỹ thuật và hiệu quả hay không.
Nhóm dự án KPI cần phải thƣờng xuyên khảo sát mức độ am hiểu của nhân viên trong Trung tâm về KPI và tổ chức các buổi đào tạo nhàm phổ biến phƣơng pháp này cho nhân viên. Vì họ là một trong hai chủ thể tƣơng tác trực tiếp với việc đánh giá, nên cần đƣợc chuẩn bị để tiếp cận và thay đổi theo phƣơng pháp mới này. Trong buổi đào tạo, nhóm dự án phải chia sẻ thông tin thật cởi mở và trung thực để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra những gì cần làm để thay đổi, chỉ ra đƣợc vai trò của các chỉ số hiệu suất cốt yếu đối với việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ và quá trình phát triển của tổ chức.