7. Kết cấu luận văn
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại hạn chế và nguyên nhân
- Ngƣời lao động cho rằng các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hiện tại là chƣa phù hợp. Điều này chứng tỏ việc thực hiện triển khai còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục nhƣ: Các tiêu chí đánh giá, cách cho điểm giống nhau với các vị trí công việc khác nhau dẫn tới khó phân loại và thiếu cơ sở cho việc xác định mức độ hoàn thành công việc. Các công việc
khác nhau, không thể có cùng tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá.
- Ngƣời lao động xem KPI nhƣ một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, ngƣời triển khai đã thiếu những văn bản hƣớng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lƣờng và khích lệ tinh thần ngƣời lao động cùng thực hiện.
- Công tác phân tích công việc là cơ sở xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu với ngƣời thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, hoạt động này còn thực hiện một cách sơ sài, không đồng bộ, dẫn đến hiệu quả đánh giá thực hiện công việc không đạt hiệu suất nhƣ kỳ vọng với vị trí công việc, trình độ chuyên môn, năng lực, kỹ năng cũng nhƣ đóng góp của cán bộ nhân viên.
- Có thể thấy rằng nếu chỉ sử dụng kết quả của đánh giá thực hiện công việc bằng KPI chỉ dừng lại ở việc xem xét lƣơng, thƣởng thì những kết quả này không thể hiện đƣợc vai trò của nó.
- Việc xếp hạng theo khung điểm số khá rõ ràng, nhƣng việc điều chỉnh lại kết quả để thống nhất với các bộ phận khác có thể gây ra tình trạng thiếu nhất quán trong cách cho điểm, phá vỡ tính logic của thang điểm đã xây dựng, gây khó khăn cho ngƣời quản lý, thừa hành. Đây có thể là nguyên nhân chính dẫn tới việc không công bố điểm số cụ thể nhƣ hiện nay, tạo nên sự thiếu minh bạch trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
- Về công tác cho điểm từng tiêu chí, điểm tối đa là 100%, nhƣng cách tính toán cụ thể một số chỉ tiêuquá phức tạp, nhiều tiêu chí không nêu rõ, chi tiết. Điều này có thể tạo tâm lý thờ ơ, xây dựng các mục tiêu sao cho dễ thực hiện. Thêm vào đó, với việc ngƣời lao động chỉ đƣợc biết điểm xếp loại, không biết chính xác điểm số từng tiêu chí nên sẽ không biết cần phải điều tự
chỉnh vấn đề nào, cần thay đổi cái gì... Thiếu minh bạch trong điểm số là cách làm không hợp lý.
- Quy trình chấm và thực hiện KPI có hẳn hoi, tuy nhiên thực tế việc thực hiện tại Đài chƣa đúng, thực tế khi Tổ trƣởng/Trạm trƣởng đánh giá KPI nhân viên, gần nhƣ cứ để mặc định 'hoàn thành 100%', rất ít tháng thay đổi.
- Công tác đào tạo đánh giá thực hiện công việc chỉ áp dụng phƣơng pháp họp hƣớng dẫn triển khai, không phát tài liệu. Qua tìm hiểu, đây chỉ là một số hƣớng dẫn của trƣởng Đài cho một số trƣởng ca trong buổi họp giao ban. Số lƣợng đƣợc đào tạo là rất ít lại không phải là đối tƣợng chính tác động vào kết quả đánh giá cuối cùng.
- Quy định trách nhiệm quyền hạn của đơn vị, trạm trƣởng, tổ trƣởng kỹ thuật khá rƣờm rà, một số nội dung quá chi tiết và không cần thiết, có sự nhầm lẫn với bản mô tả công việc của các vị trí trƣởng bộ phận với nhân viên nhƣ nhƣ: quyền hạn, trách nhiệm,nghĩa vụ của cá nhân cụ thể. Nhìn chung, các tài liệu nội quy liên quan khárời rạc và thiếu tính hệ thống
- Trình độ chuyên môn và năng lực của cán bộ đánh giá KPI là vô cùng quan trọng, là yếu tố chính tác động tới toàn bộ hoạt động đánh giá thực hiện công việc của toàn Đài. Thực tế là, năng lực và trình độ chuyên môn của ngƣời đánh giá còn nhiều hạn chế.
- Các chỉ tiêu còn có nội dung chung chung, thiếu các chỉ tiêu đánh giá năng lực, khả năng tƣ duy sáng tạo của nhân viên.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã giới thiệu khái quát về Đài viễn thông Quy Nhơn từ lịch sử hình thành, môi trƣờng hoạt động, cơ cấu tổ chức đến tình hình sản xuất kinh doanh. Đồng thời trong chƣơng này cũng đã phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện tại của Đài viễn thông Quy Nhơn, trong đó nêu ra những tồn tại hạn
chế và là cơ sở để Đài viễn thông Quy Nhơn triển khai ứng dụng Phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.
Để có thêm căn cứ triển khai áp dụng việc xây dựng bộ chỉ số KPI để đánh giá nhân viên, Chƣơng 2 cũng trình bày kết quả khảo sát ngƣời lao động về các chỉ tiêu, phƣơng pháp đánh giá hiện tại. Các kết quả khảo sát cho thấy sự cần thiết phải xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá theo KPIs tại Đài viễn thông Quy Nhơn.
Chƣơng 3, tác giả sẽ đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên thông qua áp dụng chỉ sốđo lƣợng hiệu suấtKPI tại Đài viễn thông Quy Nhơn và xây dựng bộ chỉ tiêu KPI cho đơn vị trực thuộc Đài viễn thông Quy Nhơn và một vị trí chức danh công việc.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG KPI TẠI ĐÀI
VIỄN THÔNG QUYNHƠN