6. Bố cục đề tài
2.6. Đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng tại công ty
2.6.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng
2.6.1.1 Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng
Giá trị trong các sản phẩm giúp đem lại sự thoả mãn cho ngƣời tiêu dùng luôn luôn là mục tiêu hàng đầu của các tổ chức. Để tồn tại trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, yêu cầu của khách hàng thay đổi hàng ngày, các tổ chức phải luôn tự hoàn thiện, cải tiến phƣơng pháp quản lý, nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng nhằm đảm bảo uy tín của tổ chức đối với khách hàng, ngƣời tiêu dùng. Mục đích cơ bản của việc đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng là: Thu đƣợc những thông tin có giá trị và tin cậy về sự đánh giá, cảm nhận của khách hàng đối với hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Nói một cách khác, mục đích của hoạt động này là để biết đƣợc khách hàng nghĩ gì và vì sao lại có suy nghĩ nhƣ vậy về tổ chức.Những thông tin này tạo ra mục tiêu cho việc bố trí một cách chiến lƣợc các nguồn lực của tổ chức nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ cho là quan trọng nhất.
Hiệu suất giao hàng
Bảng 2.6 Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Tổng số đơn hàng 14.235 16.840 15.256
Tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu 85% 86.5% 87% Tỉ lệ giao hàng không đúng yêu cầu 15% 13.5% 13%
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ bộ phận KH&DV
Theo số liệu đƣợc tổng hợp từ bảng trên thì trong năm 2020 tổng số đơn hàng đƣợc giao cho khách hàng chỉ có 13% số đơn hàng không đạt yêu cầu của khách hàng. Giảm so với năm 2018 là 2% điều này cho thấy công ty đã có những thay đổi trong việc đảm bảo giao hàng đúng yêu cầu theo chiều hƣớng tốt hơn.
Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng
Trong hoạt động chuỗi cung ứng, chỉ tiêu giao hàng đúng hạn là một chỉ tiêu khá quan trọng đánh giá khả năng và tốc độ cung ứng hàng hóa của một doanh nghiệp. Ta có số liệu ở bảng sau:
Bảng 2.7 Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn STT Khu vực 2019 2020 Tổng đơn hàng 16.840 Tổng đơn hàng 15.256 Tỉ lệ giao đúng hạn Tỉ lệ giao trễ hạn Tỉ lệ giao đúng hạn Tỉ lệ giao trễ hạn 1 Quy Nhơn 85% 15% 86% 14% 2 Quảng Ngãi 91% 9% 92% 8% Tổng 88% 12% 89% 11%
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Bộ phận KH&DV
Thời gian hoàn thành
Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp.Thời gian đáp ứng không chỉ là thời
gian nguyên liệu đƣợc gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển. Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình.
Trong tổng chu kỳ hoàn thành đơn hàng thì khâu nhận chuẩn bị hàng và vận chuyển hàng là tốn nhiều thời gian nhất. Thời gian vận chuyển thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: thời tiết, tình trạng giao thông, trục trặc, hƣ hỏng….Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải nên có kế hoạch bảo dƣỡng xe định kỳ trách tình trạng hỏng hóc, trục trặc giữa đƣờng ảnh hƣởng đến thời gian vận chuyển.
2.6.1.2 Hiệu quả hoạt động nội bộ
Chi phí bán hàng và hậu cần
Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của tổ chức, nhờ chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thế giới nhƣ Dell và Wal-Mart đạt đƣợc từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, một lợi thế cạnh tranh không nhỏ tí nào.
Trƣớc nền kinh tế đầy biến động và đang canh tranh gay gắt, bên cạnh việc đẩy mạnh các biện pháp marketing và phát triển sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thƣơng trƣờng, công ty đã chú trọng đến việc tăng cƣờng kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí chuỗi cung ứng.
Bảng 2.8 Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng
Loại chi phí 2018 2019 2020 ∆% 2019/2018 ∆% 2020/2019 Chi phí bán hàng 12.803.988.325 20.249.808.830 26.467.631.348 58.15% 30.7% Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.609.097.114 9.008.049.808 12.497.484.804 18.38% 38.73% Tổng 20.413.085.439 29.257.858.638 38.965.116.152 43.32% 33.18%
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Bộ phận KH&DV và bộ phận kế toán
trên 43.32% so với năm 2018, năm 2020 chỉ tăng 33.18% so với năm 2019. Điều này cho thấy công ty đã có sự kiểm soát chi phí chuỗi cung ứng.
Giá trị tồn kho
Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả nhƣ thế nào. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì nhƣ thế có nghĩa là lƣợng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trƣờng tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngƣng trệ. Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng.
Danh mục 2019 2020
Giá vốn hàng bán 56.915.300.872 71.912.843.519
Giá trị tồn kho 6.985.182.743 6.195.682.972
Vòng quay tồn kho (lần/năm) 8.15 11.6
Nguồn: Báo cáo thường niên công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hải
Theo bảng số liệu trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho của công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hải tƣơng đối ổn định qua 2 năm, nhƣng vào năm 2020 thì vòng quay tồn kho tăng từ 8.15 lần/năm lên 11.6 lần/năm.
Vòng quay tài sản
Bảng 2.9 Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Lợi nhuận ròng 8.320.353.212 10.552.214.618 12.173.232.252
Doanh thu 78.978.194.313 100.445.690.566 127.136.077.471
ROI (%) 10.53 10.5 9.57
Theo bảng số liệu trên cho thấy doanh thu của công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hải liên tục tăng lên và tỉ suất lợi nhuận giảm dần 3 năm.
2.6.2. Ưu điểm
- Hệ thống cơ sở vật chất tƣơng đối đầy đủ, đáp ứng đƣợc những yêu cầu cơ bản cho hoạt động kinh doanh; nhƣ hệ thống, kho đóng nạp, vỏ bình khí, phƣơng tiện vận tải, …
- Chất lƣợng khâu dịch vụ bán hàng đối với các đối tƣợng khách hàng đã đƣợc thực hiện khá tốt, mang tính chuyên nghiệp cao, đặc biệt là khâu dịch vụ kỹ thuật ngành hàng khí công nghiệp.
- Hệ thống kênh phân phối rộng rãi, phù hợp với đặc thù của ngành hàng khí công nghiệp.
2.6.3. Nhược điểm
- Hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng còn hạn chế.
- Chất lƣợng, hiệu quả công tác vận tải còn thấp, ảnh hƣởng nhiều đến chất lƣợng quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa, chƣa giảm đƣợc chi phí vận tải, dẫn đến giá thành hàng hóa còn cao, gặp khó khăn khi phải cạnh tranh về giá với đối thủ cạnh tranh. Làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty.
2.6.4. Nguyên nhân
- Công ty chƣa thật quan tâm đến việc đầu tƣ, ứng dụng hệ thống thông tin trong quản lý, điều hành, tác nghiệp.
- Do thị trƣờng khí hóa lỏng ở Việt Nam còn mới, cơ chế chính sách quản lý của Nhà nƣớc đối với loại hình kinh doanh này còn bất cập, tạo môi trƣờng cạnh tranh không lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp.
Tóm tắt Chƣơng 2
Chƣơng 2 đã khái quát đƣợc quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dịch vụ công nghiệp Hàng Hải, phân tích sơ lƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhìn nhận đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề ra các giải pháp thích hợp. Một vấn đề quan trọng mà Chƣơng 2 đã đề cập là thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên các nguyên nhân của việc chuỗi cung ứng hoạt động chƣa hiệu quả. Đề cập đến các mối quan hệ của chuỗi cung ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mức độ đạt đƣợc và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hƣởng đến việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Qua phân tích những mặt đạt đƣợc và đặc biệt là những mặt chƣa đƣợc của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác này trong chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM KHÍ OXY CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI
3.1. Các thay đổi trong tƣơng lai có ảnh hƣởng đến chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy phẩm khí Oxy
- Yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm
Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm chắc chắn sẽ ngày càng cao. Các yếu tố về chất lƣợng bao gồm: nồng độ Oxy, độ an toàn khi sử dụng (van, vỏ chai), thời gian cung ứng sản phẩm kịp thời, hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng. -. Giá bán
Việc xuất hiện nhiều công ty đối thủ sẽ gây ảnh hƣởng rất nhiều tới giá bán.
-. Yêu cầu mở rộng thị trƣờng đầu ra
Lĩnh vực khí công nghiệp là nghành còn mới mẻ tại Việt Nam nên việc tƣơng lai sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong nghành là điều hiển nhiên. Chính vì vậy phải có giải pháp để tiếp cận sớm tới khách hàng mới, tiềm năng.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tại công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải
3.2.1. Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất.
Cải tiến máy móc để chất lƣợng của sản phẩm khí Oxy luôn đạt mức tốt nhất, thay thế các vỏ chai, van bị lỗi để khách hàng để khách hàng sử dụng tiện lợi và an toàn.
Operation Planning). Không ít doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam hiện đang áp dụng công cụ S&OP để quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chi phí tối ƣu. Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch tách rời từ các bộ phận nhƣ bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp. S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp nhƣ tiếp thị, bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính. Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp. Quy trình S&OP đƣợc thực hiện qua bốn bƣớc đó là: dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hành S&OP.
- Bước 1, dự báo nhu cầu là bƣớc đầu tiên trong quy trình S&OP . Doanh nghiệp cần tập hợp các số liệu nhƣ bán hàng thực tế, lƣợng hàng tồn kho, đơn hàng chƣa giải quyết, lƣợng hàng bán thành phẩm và hàng hóa trên đƣờng. Hoạch định nhu cầu là bƣớc kế tiếp của quy trình S&OP.
- Bước 2, dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dự báo, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chƣơng trình khuyến mãi và thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ đƣa ra đƣợc hoạch định nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp. Trong đó ba tháng đầu tiên xem nhƣ đã đƣợc xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngày của doanh nghiệp.
- Bước 3, hoạch định cung ứng là bƣớc thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh nghiệp biết đƣợc khả năng đáp ứng nhu cầu đã đƣợc xác định. Doanh nghiệp sẽ phải phân tích công suất sản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thời đƣa ra những điều chỉnh cần thiết.
- Bước 4, sau các bƣớc trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp S&OP và tổ chức điều hành S&OP. Cuộc họp là bƣớc cuối cùng trong quy trình S&OP với sự tham dự đầy đủ của thành viên ban lãnh đạo và nhóm S&OP. Cuộc họp S&OP sẽ đƣa ra hƣớng giải quyết cho những vấn đề chƣa đƣợc thống nhất, hay chƣa có biện pháp từ các bộ phận, đánh giá chỉ số hiệu quả hoạt động, đƣa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chƣơng trình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cƣờng đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, ứng dụng các thành quả của khoa học công nghệ vào việc quản lý điều hành sản xuất.
3.2.2.Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch
Bộ phận dự báo lập kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận Sales data, bộ phận Marketing và các bộ phận khác có liên quan để có đƣợc số liệu cho các hoạt động dự báo nhu cầu tiêu thụ từ đó có những dự báo và kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và sản xuất kịp thời.
Cần sự phối hợp chặt chẽ giữa Bộ phận KH&DV, Bộ phận Marketing và Bộ phận Bán hàng trong công tác tiếp nhận dự báo và tự dự báo. Nguồn để dự báo nhu cầu là dữ liệu quá khứ và các hoạt động marketing nhƣ khuyến mãi, trƣng bày, giảm giá, các chiến dịch quảng cáo…cùng với các yếu tố tác động đến sản lƣợng bán nhƣ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ xâm nhập thị trƣờng, xu hƣớng và biến động thị trƣờng… Công ty dùng kết hợp cả hai phƣơng thức dự báo là dự báotheo mô hình chuỗi thời gian và mô hình nhân quả. Có nghĩa công ty dựa vào dữ liệu bán hàng quá khứ chọn mô hình phù hợp dựa vào sự phân bố của dữ liệu và các yếu tố ảnh hƣởng cùng với dự báo từ nhân viên kinh doanh (nhân viên kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu theo từng chu kỳ).
với dự báo mà Công ty tự thực hiện để đƣa ra dự báo cuối cùng. Áp dụng chính sách thƣởng cho nhân viên kinh doanh có dự báo chính xác về nhu cầu của sản phẩm trong thời gian tới. Với những cách làm này, tác giả hy vọng có thể khuyến khích nhân viên kinh doanh làm việc có hiệu quả và tích cực hơn trong việc phản hồi thông tin, đóng góp ý kiến vào dự báo nhu cầu của khách hàng.
Tăng cƣờng sự phối hợp giữa nhân viên kinh doanh, khách hàng và bộ phận Sales Data trong việc cung cấp dữ liệu chính xác về số lƣợng hàng tồn kho, hàng đã bán để sớm có số liệu thực tế nhu cầu và từ đó có những biện pháp marketing thúc đẩy bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng vào chu kỳ tiếp theo. Bộ phận kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua để theo dõi xu hƣớng giá cả Oxy lỏng trên thị trƣờng. Nếu xu hƣớng giá giảm trong thời gian sắp tới thì chỉ nên đặt hàng với số lƣợng thấp để sản xuất trong thời gian ngắn nhƣng vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng để chờ giá giảm. Ngƣợc lại, nếu dự báo trong thời gian tới giá Oxy lỏng tăng thì nên đặt