3.2. GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦIRO TÍN
3.2.4. Thay đổi mô hình và cơ cấu tổ chức quản trị rủiro tín dụng
VRB cần tổ chức lại mô hình quản trị rủi ro tín dụng trong đó phân tách rõ chức năng của các tuyến phòng vệ bao gồm: tuyến bảo vệ thứ nhất là các phòng ban kinh doanh thực hiện quyết định rủi ro, tuyến bảo vệ thứ hai là bộ phận quản lý rủi ro và bộ phận tuân thủ để hỗ trợ Tổng Giám đốc, phát triển chính sách và hỗ trợ công tác quản lý rủi ro và giám sát tuân thủ; tuyến bảo vệ thứ ba là kiểm toán nội bộ để giám sát tuân thủ quy định của tuyến bảo vệ thứ nhất và thứ hai.
Thay đổi cơ cấu tổ chức, mô hình quản trị rủi ro tín dụng từ chiều ngang sang chiều dọc. Tổ chức lại các chi nhánh thành các điểm bán hàng (Point of sales) đơn thuần và các chức năng hỗ trợ trong hoạt động tín dụng thuộc quản lý trực tiếp tại các khối trực thuộc Hội sở chính. Theo đó, các chức năng như thẩm định, định giá TSBĐ và tác nghiệp tín dụng dù nằm tại chi nhánh nhưng lại nằm dưới sự quản lý
của Hội sở chính sẽ đều được quản lý tập trung theo chiều dọc trực tiếp từ các khối chủ quản và có trách nhiệm báo cáo trực tiếp Hội sở chính.
Về tổ chức nhân sự hiện tại của Ban QLRR Hội sở chính, để đảm bảo sự phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và tính độc lập của các tuyến phòng vệ, VRB nên tách hẳn bộ phận rà soát rủi ro tín dụng ra khỏi Ban QLRR và đổi tên của bộ phận này thành “Ban Thẩm định Tín dụng” để phản ánh chức năng thực tế, cũng như phân công chức năng thẩm định tín dụng cho các khoản vay ở cả chi nhánh và Hội sở chính.
VRB nên tổ chức biên chế nhân sự quản lý rủi ro tại Chi nhánh và Trung tâm thẻ thuộc sự quản lý của Ban QLRR trên Hội sở chính, các chuyên viên quản lý rủi ro sẽ rà soát rủi ro độc lập đối với các khoản vay tại chi nhánh mà không chịu sự chỉ đạo của Giám đốc chi nhánh và có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên Ban QLRR Hội sở chính. Điều này sẽ tránh được xung đột lợi ích, việc đánh giá rủi ro được rõ ràng, minh bạch.