7. Kết cấu luận văn
1.3. Nội dung công tác tạo động lực làm việc
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực làm việc
Trên cơ sở các học thuyết về tạo động lực, các nhà quản lý có thể lựa chọn nhiều cơng cụ khác nhau để tạo động lực cho người lao động bao gồm cả kích thích vật chất và kích thích tinh thần.
1.3.2.1. Kích thích vật chất
* Tiền lƣơng
“Kích thích bằng vật chất” là một trong những động lực quan trọng
thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả quả công việc. Kích thích bằng vật chất thường được sử dụng thông qua các công cụ như: các khoản thù lao về tiền lương, tiền thưởng; các khoản phụ cấp…
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất. Đây là nhu cầu cơ bản nhất trong năm nhu cầu mà nhà tâm lý học Maslow đã đưa ra để nhằm đáp ứng các những điều kiện thiết yếu cho người lao động và từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu vật chất đó, trong đó tiền lương đóng vai trị quan trọng trong việc dùng khuyến khích vật chất với người lao động. Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động. Do vậy, tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và thỏa mãn u cầu cơng việc của mình.
Những người cảm thấy được trả lương hậu hĩnh sẽ làm việc có hiệu quả hơn, cống hiến nhiều hơn. Phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động để nâng cao vai trị kích thích lao động thơng qua tiền lương. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc. Đặc biệt, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo một số yêu cầu như:
- Với đa số người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng. Tiền lương có ý nghĩa quyết định tác động tới tâm lý u thích cơng việc cũng như ham muốn được làm việc của người lao động. Hiện nay, cách trả lương còn mang nặng tính bình qn, có tính chất “cào bằng” chưa làm nổi bật được năng lực của từng CBCCVC, chưa thể hiện được năng lực của từng công chức, viên chức cũng như chưa thể hiện được sự phân cấp trong các ngạch công chức và chức danh nghề nghiệp viên chức khác nhau. Do đó, việc cải cách tiền lương là yêu cầu khách quan và là nhiệm vụ bắt buộc phải thực hiện. Bên cạnh đó việc nâng lương sớm do đạt thành tích xuất sắc cũng cần được xem xét khách quan, bởi nó là động lực làm việc quan trọng, là sự công nhận của tổ chức với sự cống hiến không ngừng nghỉ của CBCC.
- Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà nó cịn phải thực sự hợp lý và công bằng. Công bằng ở đây không chỉ với các nhân viên trong cùng tổ chức mà cịn phải đảm bảo tính cơng bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ tổ chức so với mức lương thơng thường ở vị trí tương ứng trong các đơn vị hoạt động trên cùng lĩnh vực.
Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực. Nếu tiền lương quá thấp không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lương khơng thể trở thành động lực cho CBCCVC và NLĐ được, thậm chí nó cịn có tác dụng ngược lại. Tiền lương chỉ trở thành động lực làm việc khi nó đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất cho CBCCVC và NLĐ, tạo cho họ yên tâm về cuộc sống của mình.
* Tiền thƣởng
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích vật chất đối với người lao động. Đồng thời, đó là một công cụ quan trọng giúp các tổ chức, đơn vị giữ chân người tài và thu hút được lực lượng lao động có trình độ cao. Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là cơng cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của người lao động.
Đồng thời, những nhân tố tích cực được phát hiện và khen thưởng kịp thời sẽ tác động không nhỏ động viên tinh thần trách nhiệm, lịng nhiệt tình, sự say mê sáng tạo của người lao động đến việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng cao, đem lại nhiều kết quả tốt cho tổ chức. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tơn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất (giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước).
* Phụ cấp tiền lƣơng
Phụ cấp tiền lương dùng để bù đắp thêm do có những yếu tố khơng ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường với mục đích khuyến khích người lao động yên tâm làm việc.
Các khoản phụ cấp mà người lao động được hưởng có thể được xem như là một phần bổ sung thêm cho tiền lương cơ bản, mặc dù về hình thức biểu hiện, nó không phải là lương cơ bản. Khi xây dựng hệ thống lương cho một quốc gia, người ta thường muốn đơn giản hóa hệ thống lương thơng qua việc xây dựng một hệ thống chung cho tất cả các vùng, miền, khu vực,…với điều kiện sinh sống và làm việc khác nhau. Phụ cấp lương có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc hình thức khác. Ngồi ra, phụ cấp lương có thể được biểu hiện dưới dạng hữu hình và vơ hình.
1.3.2.2. Kích thích tinh thần
Người lao động khơng chỉ có động lực duy nhất về vật chất mà họ còn theo đuổi những giá trị vơ hình khác trong cơng việc. Ngồi tiền lương và các khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là yếu tố vơ cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.
* Phân công công việc
Phân công công việc là hoạt động giao việc cho CBCCVC và NLĐ. Người lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân cơng đúng vị trí tương ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc. Đặc biệt đối với những người có chun mơn tốt thì một cơng việc xứng tầm mang tính thử thách, thú vị là nhân tố chính quyết định đến động lực làm việc của họ. Do đó, để phân công công việc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng, nhà quản lý cần phải đảm bảo một số vấn đề sau:
Thứ nhất, cần phải hiểu rõ về kiến thức, năng lực, kỹ năng làm việc cũng như sở trường, nguyện vọng và mong muốn của CBCCVC và NLĐ để phân công họ vào vị trí phù hợp.
Thứ hai, cần quy định rõ ràng từng chức danh công việc, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. CBCCVC và NLĐ thuộc chức danh công việc nào sẽ hồn thành khối lượng cơng việc được quy định trong bản mô tả công việc của chức danh đó cũng như các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc.
Thứ ba, cần quy định rõ tiến độ thực hiện công việc, phải nhấn mạnh được tầm quan trọng của công việc cũng như mối quan hệ giữa cơng việc đó với các cơng việc khác để CBCCVC và NLĐ hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành cơng việc đó.
Việc phân cơng cơng việc đúng đắn có thể giúp CBCCVC và NLĐ chủ động trong cơng việc, hồn thành tốt cơng việc được giao và lợi ích mang lại khơng chỉ đối với CBCCVC và NLĐ mà đối với cả tổ chức. CBCCVC và NLĐ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn trong q trình thực hiện cơng việc, kết quả thực hiện cơng việc tốt hơn và có thể có được những hậu đãi tốt hơn từ tổ chức.
* Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của CBCCVC và NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện. Trong tổ chức việc đánh giá thực hiện cơng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc của CBCCVC và NLĐ. - Giúp cho nhà quản lý đưa ra được các chiến lược nhân sự đúng đắn. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cịn giúp cho bộ phận tổ chức có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo…. đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
* Công việc ổn định
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của CBCCVC và NLĐ trong quá trình làm việc. Mỗi người CBCCVC và NLĐ đều mong muốn có được công việc ổn định, lâu dài để ni sống bản thân, gia đình và n tâm cơng tác. Mặt khác, người lao động làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn muốn phát huy mọi khả năng làm việc của bản thân mà còn được học hỏi, được thể hiện bản thân mình. Khi người lao động có được cơng việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong cơng việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó, nhà quản lý cần phải tạo cho CBCCVC và NLĐ một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ CBCCVC và NLĐ giúp họ gắn bó hơn với cơng việc của mình và với tổ chức.
* Điều kiện làm việc
tối đa khả năng làm việc. Với mỗi cơng việc nhất định cần có những điều kiện nhất định để thực hiện công việc. Điều kiện làm việc có ảnh hưởng nhất định tới khả năng làm việc, kết quả thực hiện công việc và sức khỏe của người lao động. Do đó, CBCCVC và NLĐ cần được cung cấp các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, cơng cụ, dụng cụ, phương tiện...) phục vụ cho công việc. Nơi làm việc được thiết kế và bố trí hợp lý, sạch sẽ, thoáng mát nhằm tạo điều kiện tối đa cho CBCCVC và NLĐ thực hiện công việc. Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng.
* Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên
Để CBCCVC và NLĐ hết lòng phụng sự cho tổ chức thì mối quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới là rất quan trọng. Người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, tôn trọng nhân viên, tin tưởng nhân viên, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, đối xử công bằng, tạo bầu khơng khí thân thiện, chia sẻ tâm tư tình cảm với nhân viên khi họ gặp khó khăn và khơng ép họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
* Mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức
Đó là mối quan hệ hiểu biết, giúp đỡ, thơng cảm với nhau, có thể trao đổi tâm tư tình cảm, sẵn sàng tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm với nhau khi cần thiết. Có thể thấy thời gian CBCCVC và NLĐ làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian họ làm việc với cấp trên. Do vậy, CBCCVC và NLĐ khi tìm thấy sự thoải mái, sẽ thấy tinh thần làm việc phấn chấn hơn, công việc tiến hành thuận lợi hơn, kết quả thực hiện công việc cũng sẽ cao hơn.
* Đào tạo, bồi dưỡng
Việc lựa chọn CBCCVC và NLĐ nào được đi đào tạo khơng những có ảnh hưởng tới động lực lao động mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người khác. Nếu tổ chức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo khơng những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ
chức mà cịn tạo cho người CBCCVC và NLĐ đó một động lực làm việc rất lớn và sự thăng tiến. Không những thế, những người CBCCVC và NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt hơn. Chính sách đào tạo càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được CBCCVC và NLĐ làm việc hiệu quả. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người CBCCVC và NLĐ cao nhất, tổ chức phải kết hợp tạo động lực thơng qua đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người CBCCVC và NLĐ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua tốt, đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, địi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong cơng tác của người CBCCVC và NLĐ. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt cơng việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngồi ra nếu như có điều kiện, tổ chức nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hố, xây dựng các phịng tập thể dục để CBCCVC và NLĐ được nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thơng qua những hoạt động tập thể này.
* Thăng tiến
Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của mọi người. Lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu tôn trọng. Thăng tiến là yếu tố rất quan trọng trong mục tiêu của mỗi cá nhân. Để làm được điều này, tổ chức cần tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho mọi CBCCVC và NLĐ, kế hoạch thăng tiến được thiết lập bởi bộ phận tổ chức cán bộ và các phòng, ban liên quan qua một quy trình rõ ràng và chuẩn mực. Bên cạnh đó, tổ chức cần có chính sách phát triển nguồn nhân lực lâu dài cho những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và nhiều thành tích trong cơng việc để đưa họ vào danh sách quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm. Vì vậy, để người lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản lý cần phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lực tinh
thần, cơ hội thăng tiến cho CBCCVC và NLĐ.
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc
Tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và có những sự điều chỉnh phù hợp để duy t và tăng động lực làm việc của người lao động. Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc…Người lao động làm việc có động lực thì ln hăng say phấn đấu, gắn bó với cơng việc, ln tìm tịi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan. Để đánh giá động lực có phải là một trong các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng