2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Một là, chi nhánh mới triển khai hoạt động ngân hàng bán lẻ, còn thiếu kinh nghiệm, chưa xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng lớn và chiến lược phát triển rõ ràng.
Với vai trò chi nhánh ngân hàng bán buôn, việc triển khai phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Sở giao dịch 3 mới đuợc triển khai trong 6 năm và chú trọng phát triển trong khoảng 4 năm gần đây. Công tác chỉ đạo điều hành đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ đuợc chú trọng và nhận đuợc sự quan tâm sát sao, kịp thời của Lãnh đạo chi nhánh. Chi nhánh đã bám sát các chỉ đạo của BIDV, kịp thời triển khai các hoạt động tổ chức, sắp xếp và đào tạo cán bộ nhằm kiện toàn bộ máy ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh. Tuy nhiên, nằm trong khu vực TP Hà Nội là trung tâm của cả nuớc, tập trung
nhiều tổ chức ngân hàng, tài chắnh nên các phòng giao dịch/ điểm giao dịch ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh luôn chịu áp lực cạnh tranh rất gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác và ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội. Nhận thức được điều đó, cùng với sự hoàn thiện không ngừng của BIDV về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh Sở giao dịch 3 cũng luôn chủ động nâng cao chất lượng phục vụ và xác định khách hàng là trọng tâm trong mọi thành công của hoạt động ngân hàng.
Hai là, mô hình tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế
Định hướng phát triển hoạt động NHBL mới chỉ được SGD3 xác định và triển khai trong thời gian gần đây, do đó những chỉ đạo của Ban lãnh đạo chi nhánh về việc định hướng phát triển chi nhánh trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại cũng như phát triển các dịch vụ đa dạng, tiện ắch mới chỉ là bước đầu, các chỉ đạo cụ thể về hoạt động bán lẻ chưa đồng bộ, mang tắnh lẻ tẻ.
- Tổ chức về con người, mô hình, cơ chế, chắnh sách, sản phẩm chưa chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được đòi hỏi của Ban lãnh đạo cũng như yêu cầu của một ngân hàng bán lẻ hiện đại.
- Công tác bán và giới thiệu sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh đã được quan tâm, nhưng chưa thực sự đẩy mạnh. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng. Mô hình tổ chức cũng như quy trình cho vay khách hàng của SGD3 không ph n định trách nhiệm cá nhân một cách rõ ràng, dẫn đến cán bộ khách hàng hoạt động chưa hết năng lực, thiếu tinh thần trách nhiệm, ỷ lại vào tập thể, do đó làm giảm chất lượng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh.
- Quy trình cho vay bán lẻ còn phức tạp, nhiều khâu nhiều bước gây tốn thời gian và chi phắ cho ngân hàng.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu còn mang tắnh hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành công.
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung cấp cho các hộ gia đình, cá nhân chủ yếu là huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang tắnh chất hỗ trợ và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
BIDV chưa xây dựng được các gói sản phẩm dịch vụ dành cho các đối tượng, tầng lớp khách hàng khác nhau. Chưa xác định được phân đoạn khách hàng và chắnh sách cho từng phân đoạn. Chưa chú ý đến việc phát triển các sản phẩm bán chéo với các đối tác khác nhắm đem lại hiệu quả và tiện ắch cao hơn cho khách hàng.
Bốn là, trang thiết bị công nghệ thông tin còn chưa tương xứng với nhu cầu hiện tại
BIDV triển khai thành công dự án Hiện đại hoá của ngân hàng do WB tài trợ, tuy nhiên BIDV chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống của BIDV chứ chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lại trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống
thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ bán lẻ.
Năm là, hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế
- Đội ngũ cán bộ của SGD3 tuyển mới khá nhiều và trẻ nên kinh nghiệm trong hoạt động tắn dụng chưa nhiều và đôi khi có thể gây rủi ro cho ngân hàng. Đặc biệt là cán bộ phòng QLRR (Bộ phận yêu cầu cán bộ có kinh nghiệm thẩm định rủi ro, am hiểu sâu sắc về hoạt động tắn dụng của ngân hàng) thì thường là các nhân viên trẻ được tuyển dụng thêm, do vậy thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý các rủi ro trong cho vay khách hàng doanh nghiệp. Chắnh vì vậy, ngân hàng nên chú trọng hơn trong công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ ngân hàng.
- Công tác đào tạo cán bộ của BIDV về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng mới bước đầu nghiên cứu triển khai nên chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ. Cán bộ quan hệ khách hàng chỉ nắm được các sản phẩm tắn dụng, các sản phẩm về dịch vụ còn hạn chế, do đó khả năng tiếp cận, giới thiệu, quảng bá khách hàng còn hạn chế.
+ Công tác đào tạo nội bộ: SGD3 chưa có nhiều khoá đào tạo, khoá khảo sát thực tế hoạt động của các chi nhánh, ngân hàng khác và trao đổi kinh nghiệm nội bộ chuyên sâu về nghiệp vụ, thông qua đó để các cán bộ chi nhánh và hội sở chắnh có thể chia sẻ kinh nghiệm cũng như vướng mắc của mình trong quá trình tác nghiệp.
+ Công tác đào tạo chuyên s âu: SGD3 chưa chú trọng đến việc đào tạo các cán bộ khách hàng cá nhân cũng như bồi dưỡng các kiến thức cần thiết khác phục vụ công tác như kiến thức kỹ thuật, pháp luật của một số lĩnh vực trọng yếu; các văn bản pháp lý của dự án quy chế đầu tư, đấu thầu, định giá tài sản...
- Chi nhánh chưa xây dựng được cơ chế thu nhập riêng cho bộ phận bán lẻ. Việc phân giao kế hoạch chỉ mang tắnh chất hình thức và chưa được đánh giá theo kế hoạch. Các chi nhánh của BIDV chưa chủ động xây dựng cơ chế khen thưởng khuyến khắch cán bộ có nhiều thành tắch trong hoạt động bán lẻ để động viên các cán bộ kịp thời.
Sáu là, hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng và đẩy mạnh phát triển
Tại SGD3, các hoạt động quảng cáo hay marketing sản phẩm vẫn phụ thuộc chủ yếu vào việc triển khai của Hội sở chắnh mà chưa xây dựng được kênh marketing riêng với thương hiệu đặc trưng. Việc phát hành tờ rơi, quảng cáo các sản phẩm dịch vụ qua các diễn đàn, báo chắ, đài phát thanh, hội nghị... chưa được xây dựng riêng cho chi nhánh mà được in và quảng cáo tập trung tại Hội sở chắnh. Do vậy, chưa thực sự quảng bá hình ảnh và sản phẩm đặc thù của SGD3 đến khách hàng, làm thiếu tắnh cạnh tranh với các ngân hàng khác và chưa đẩy mạnh được hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp một cách triệt để.
Ngoài ra, SGD3 cũng chưa xây dựng được đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp trước, trong và sau cho vay. Hiện nay, cán bộ khách hàng bán lẻ đảm đương song song nhiệm vụ chăm sóc khách hàng với việc thực hiện nghiệp vụ cho vay khách hàng. Do vậy, dẫn đến việc chăm sóc khách hàng thiếu bài bản và không bám sát được nhu cầu khách hàng khi mà cán bộ làm đồng thời quá nhiểu việc và không thể kiểm soát hết các công việc để đảm bảo chăm sóc khách hàng chu đáo. Việc phân tách bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận thực hiện nghiệp vụ là thực sự cần thiết nhằm đẩy mạnh phát triển khách hàng tại SGD3.
SGD3 chưa có chắnh sách khách hàng riêng biệt cho từng nhóm đối tượng khách hàng. Chưa x y dựng và cụ thể hóa được các tiêu chắ để phân
đoạn khách hàng và xây dựng chiến lược Marketing riêng cho từng nhóm đối tượng. BIDV chưa thiết lập được các kênh thu thập và xử lý thông tin, chưa có phần mềm Quản lý quan hệ khách hàng dẫn tới việc nghiên cứu thị phần, hỗ trợ khách hàng, nghiên cứu về phản hồi của khách hàng với sản phẩm nên marketing gặp rất nhiều khó khăn và bị động thông tin đối với doanh thu sản phẩm tới từng khách hàng, phân loại và tiếp thị trực tiếp khách hàng.
Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Một là, môi trường pháp lý còn nhiều hạn chế và thiếu sót
Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến dịch vụ ngân hàng nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện nay chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử... Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng và chưa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế.
NHNN đã từng bước hình thành môi trường chắnh sách thông thoáng cho hoạt động ng n hàng, nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Chắnh sách quản lý dịch vụ ngân hàng chưa thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của dịch vụ ngân hàng mới. Các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng (vốn, dự phòng rủi ro, các giới hạn an toàn hoạt động ngân hàng) và hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng còn bất cập và chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế (Basel). NHNN còn hạn chế về khả năng giám sát cung
ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.
Hai là, môi trường công nghệ còn nhiều hạn chế
Công nghệ cũng là yếu tố tiên quyết để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internet Banking, HomeBanking... Hiện nay với sự cạnh tranh của các tổng công ty viễn thông hàng đầu Việt Nam đã làm dịch vụ ngân hàng điện tử gần gũi hơn với khách hàng. Khách hàng sử dụng các dịch vụ này nhiều hơn vì chúng mang đến rất nhiều tiện lợi cho khách hàng. Mặc dù đã có những cải tiến đáng kể song tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng còn chậm, cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin- truyền thông còn yếu, dung lượng đường truyền thấp, giá thành đắt, chất lượng dịch vụ không ổn định chưa đáp ứng được yêu cầu của công cuộc đổi mới toàn diện hoạt động ngân hàng cũng như yêu cầu về hội nhập với khu vực và quốc tế. Mức độ tự động hoá các giao dịch ngân hàng còn thấp, nhiều qui trình nghiệp vụ ng n hàng được xây dựng trên nền tảng xử lý thủ công hoặc cơ giới hoá chưa phù hợp với phương thức tự động hoá. Hiện tại, hệ thống thanh toán quốc gia và hệ thống thanh toán trong nội bộ các ng n hàng thương mại còn nhiều bất cập và chưa được hiện đại hoá đồng bộ, hệ thống chuyển mạch của các ngân hàng cũng không đồng bộ nên khó kết nối. Hệ thống thông tin quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý kinh doanh và hoạch định chiến lược.
Ba là, môi trường hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ cạnh tranh ngày càng gay gắt
Môi trường hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây có nhiều biến động, đặc biệt là ảnh hưởng của thay đổi lãi suất huy động vốn, khiến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nói chung cũng như của SGD3 nói riêng gặp nhiều khó khăn. Từ năm 2012, hoạt động NHBL của khối NHTM
diễn ra khá sôi động, đặc biệt là sự cạnh tranh quyết liệt trong hoạt động huy động vốn dân cu. Các ngân hàng liên tục đưa ra nhiều chương trình khuyến mại tặng quà, tiền mặt, lãi suất với các sản phẩm tiền gửi đa dạng để thu hút khách hàng.
Thị trường cũng chứng kiến cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ bằng việc đưa ra hàng loạt các chiến dịch marketing, đa dạng các hình thức khuyến mại (bằng tiền, lãi suất, hiện vật, dự thưởng) để thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ: thẻ, E-Banking, kiều hối, tắn dụng tiêu dùng... Đối với hoạt động kinh doanh thẻ, các ng ân hàng đều cố gắng tìm các phân khúc thị trường mới, phát triển đa dạng, phong phú các sản phẩm thẻ, bổ sung các tiện ắch cho chủ thẻ (thanh toán hoá đơn điện, nước, thanh toán vé máy bay,...), qua đó hình thành nên xu hướng trong lĩnh vực bán lẻ là, các ng n hàng đều tắch cực nghiên cứu triển khai các dịch vụ ứng dụng hàm lượng công nghệ cao.
Do vậy, việc tiếp cận cho vay khách hàng bán lẻ đối với một ngân hàng ngày càng khó khăn hơn. Muốn lôi kéo khách hàng các ngân hàng cần nắm bắt được tình hình khách hàng, chiến lược cạnh tranh các ng n hàng khác để từ đó dựa vào ưu thế của ngân hàng xây dựng chắnh sách tiếp cận, phát triển khách hàng đặc thù, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Bốn là, khách hàng
Nét đặc thù của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nh n, song người d n trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn d n cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, nên khả nãng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã trình bày thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Sở Giao dịch III trên các mảng hoạt động: Huy động vốn, tắn dụng bán lẻ, dịch vụ bán lẻ... Từ thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ, tác giả đã đánh giá được những kết quả đạt được, đồng thời chỉ rõ những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó trong việc phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn 2011-2014. Những phân tắch đánh giá về thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ trong chương này sẽ là cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Sở Giao dịch III Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI SỞ GIAO DỊCH III NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SỞ GIAO DỊCH III NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM