Trước đây, tiền lương được coi là giá cả sức lao động (Trần Kim Dung, 2011), còn trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏathuận (bằng hợp đồng lao động) (Phạm Hồng Liêm, 2011). Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mặc dù, đối với một số người tiền lương không phải là động lực thúc đẩy chính nhưng nó vẫn luôn là một yếu tố quan tâm lớn khi tìm việc làm. Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác (Tracy, 2007). Tại nơi làm việc, người lao động phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của họ, họ cần được trả lương hợp lý để
đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình. Như vậy, tiền lương chính là nhu cầu cơ bản nhất mà bất kỳ ai khi đi làm đều mong muốn được thỏa mãn đầu tiên gọi là nhu cầu tồn tại. Cũng chính lẽ đó, Maslow đã xây dựng nhu cầu của con người theo trật tự thứ bậc hình kim tự tháp gồm năm tầng, trong đó nhu cầu tồn tại (hay nhu cầu sinh lý) ở cấp độ thấp nhất. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ là tác lực thúc đẩy. Và các nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động hài lòng, từ đó khuyến khích họ làm việc và gắn bó với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, tiền lương chính là toàn bộ số tiền mà người lao động nhận được hằng tháng, bao gồm: tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp, phúc lợi, tiền thưởng và các chế độ khác.
Chính sách trả lương là một trong những vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Khi người lao động cảm thấy rằng họ được trả công tương xứng với những gì họ bỏ ra thìhọ sẽ hài lòng hơn và từ đó họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
Tuy nhiên, với nhiều người lao động đặc biệt là những người giỏi thì việc trả lương cao là chưa đủ mà việc trả lương phải thể hiện được tính công bằng giữa mọi người. Một khi tiền lương được trả làm thỏa mãn mong muốn của người lao động và đảm bảo tính công bằng sẽ góp phần tạo ra động lực kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hòa khí cởi mở giữa người lao động, tăng cường tinh thần đoàn kết trong tổ chức, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và vì lợi ích phát triển của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm và tự hào về mức lương của họ, từ đó tạo ra sự gắn bó trong tổ chức.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp trả lương không đúng với công sức người lao động bỏ ra và không công bằng, hợp lý thì người lao động sẽ bất mãn, họ ganh ghét nhau, làm việc chểnh mãn dẫn đến giảm sút năng suất lao động, thậm chí có nhiều trường hợp người lao động không hợp tác với nhau, tìm cách làm hại nhau. Đạc biệt hơn là có nhiều trường hợp người lao động giỏi, có trình độ tay nghề cao
sẵn sang rời bỏ doanh nghiệp để đi làm việc tại những đơn vị khác điều kiện làm việc tốt hơn cũng như trảlương hấp dẫn và công bằng hơn.
2.3.3.2. Cơ hội đào tạo và phát triển ghề nghiệp
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. Theo Cenzo và Robbins, đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
Đào tạo và phát triển ngoài việc trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức... còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Khi nhu cầu cấp thấp (sinh lý và an toàn) được được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao (xã hội, tự trọng và tự thể hiện) nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt. Vì vậy mà đối với hầu hết mọi người, các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhiều khi còn quan trọng hơn cả những khoản thu nhập cao họ nhận được từ tổ chức. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Tóm lại, ngày nay nhân viên sẽ gắn bó hơn đối với tổ chức một khi họ thấy được họ có cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân trong tổ chức đó. Khi làm việc trọng một tổ chức mà biết rằng chẳng có cơ hội nào để phát triển bản thân hoặc còn mờ mịt về tương lai thì rất khó để nhân viên gắn bó lâu dài, họ sẽ chờ đợi một cơ hội phù hợp để rời bỏ doanh nghiệp.
2.3.3.3. Đặc điểm công việc
Đã có nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy rằng nhân tố công việc thú vị có ảnh hưởng đến sự hài lòng hay sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Nói đến đặc điểm công việc là nói đến việc phân công, bố trí công việc có phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của nhân viên hay không, công việc được phân công có giúp nhân viên phát huy tối đa được năng lực cá nhân của họ hay không.
Công việc của nhân viên tại khách sạn rất đa dạng, mỗi nhân viên có thể làm công việc khác nhau và đòi hỏi những kỹ năng khác nhau. Nhân viên ở bộ phận này có thể sẽ không thực hiện tốt được công việc ở bộ phận khác.
Như vậy, nếu nhân viên được phân công công việc phù hợp, đúng sở trường của họ thì họ sẽ hài lòng và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và ngược lại họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp nếu như công việc được phân công không đúng sở trường của họ.
2.3.3.4. Sự trao quyền
Trao quyền là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng những sáng kiến (Phạm Hồng Liêm, 2011).
Trao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình. Họ có thể quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Trao quyền sẽ làm cho nhân viên đảm trách trọn vẹn công việc của mình và hiểu rõ công việc của mình hơn. Trao quyền thành công sẽ tạo ra một môi trường làm việc khiến mọi người thật sự yêu thích công việc và có động lực phát huy hết khả năng của mình (Tracy, 2007).
Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc với khách hàng, vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen &Lawler, 1992, Phạm Hồng Liêm, 2011). Như vậy đối với nhân viên làm việc trong khách sạn thì yếu tố trao quyền càng trở nên quan trọng.
Khi nhân viên làm việc trong một tổ chức mà họ được phép chủ động ra quyết định trong phạm vi công việc của mình thì họ cảm thấy phấn chấn hơn, tự tin hơn trong công việc, từ đó họ sẽ tiếp tục gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi làm việc mà chịu sự gò bó, bị động trong công việc thì nhân viên khó có thể phát huy hết năng lực của mình, họ cảm thấy không được thoải mái và có nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp khi có thể.
2.3.3.5. Thương hiệu tổ chức
Có khá nhiều khái niệm về thương hiệu đã được các học giả sử dụng. Theo Daid A. Aaker (1996), thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và độc quyền mà bạn liên tưởng đến khi nhắc đến một sản phẩm hay một công ty (Nguyễn Văn Út, 2009). Một quan điểm khác lại cho rằng, thương hiệu là sự pha trộn giữa cảm xúc, sự gợi cảm và tính chân thật mà nó mang đến cho khách hàng. Một thương hiệu thành công là nó mang lại cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia tăng này trong các cuộc cạnh tranh (de Chernatony, 2003). Trong lĩnh vực dịch vụ, thương hiệu dịch vụ là thương hiệu của những dịch vụ được tạo ra bởi các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Đối với những công ty chuyên cung cấp dịch vụ, thương hiệu dịch vụ chính là thương hiệu của công ty.
Thương hiệu công ty chính là phần hồn của doanh nghiệp, nó tạo ra sự tin tưởng từ chính những cam kết và những gì mà công ty đã làm được. Thương hiệu công ty đóng một vai trò nổi bật trong mọi thương hiệu của tổ chức đó. Thương hiệu tổ chức được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho những yêu cầu của khách (David A. Aaker, 2004). Danh tiếng từ thương hiệu tổ chức sẽ giúp tạo dựng danh tiếng cho sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức đó. Như vậy thương hiệu không tồn tại trong thế giới thực, mà nó tồn tại trong tâm tưởng của khách hàng (Jacky Tai, 2010, tr. 29). Đó là lý do khiến cho thương hiệu tổ chức chiếm được sự quan tâm của nhiều người. Dibble (1999) lưu ý rằng, tiền không phải là một yếu tố quyết định hay động viên mang tính lâu dài đối với nhân viên. Nhân viên thích làm việc cho những công ty nào mà họ cảm thấy công ty đó
có thể khẳng định được danh tiếng và hình ảnh của bản thân họ. Theo Hepburn (2005), Minchington (2006), Brrow & Mosley (2010), thương hiệu là một yếu tố có “tác động mạnh đến khả năng thu hút và duy trì nhân viên giỏi” (Phạm Hồng Liêm, 2011).
Tóm lại, khi nhân viên làm việc trong một tổ chức có thương hiệu cao, được nhiều người biết đến thì họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức đó và ngược lại.
2.3.3.6. Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp
Đã có nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy rằng sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (The Labor Relations Institutes of New York, 1946; Currivan, 1999; Boeve, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010, Phạm Hồng Liêm, 2011).
Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên: Bao gồm thái độ, sự quan tâm, lời nói, cử chỉ, hành động… mà cấp trên thể hiện đối nhân viên của mình. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ, sẽ gây dựng được niềm tin đối với nhân viên bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt. Cho nên, sự quan tâm của cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử tốt, nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, thông cảm, đánh giá cao của cấp trên, họ sẽ ra sức phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Sự hỗ trợ từ đồng nghiệplà sự sẵn lòng giúp đỡnhau lẫn nhau, phối hợp nhịp nhàng với nhau hoàn thành tốt công việc được giao. Bên cạnh đó, họ có thể thông cảm và chia sẻ với nhau mọi việc chứ không đơn thuần chỉ là quan hệ trong công việc.
Một khi cấp trên có sự quan tâm đến nhân viên của mình thì nhân viên sẽ làm việc tận tâm và cống hiến hết mình để đạt kết quả công việc cao nhất. Tinh thần hăng hái, sự nhiệt tình của nhân viên không tự sinh ra mà nó được lan tỏa từ chính người lãnh đạo trong tổ chức. Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là
nhân tố chủ chốt quyết định hiệu suất làm việc của tổ chức.
Như vậy, khi nhân viên làm việc trong một môi trường mà có được sự quan tâm hỗ trợ tối đa từ cấp trên và đồng nghiệp thì họ có xu hướng gắn bó nhiều hơn với tổ chức. Ngược lại trong tổ chức nếu cấp trên xa rời nhân viên, ít quan tâm đến nhân viên hoặc là đồng nghiệp không đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống thì nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức.
2.3.3.7. Sự khen thưởng và công nhận thành tích
Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Khái niệm sự khen thưởng và công nhận thành tích trình bày ở đây không tính đến những khoản thưởng có giá trị lớn (khen thưởng bằng tiền được bao gồm trong tiền lương đã trình bày ở phần tiền lương) mà chỉ muốn đề cập đến những lời khen, động viên hay những phần quà nhỏ bé dành cho nhân viên đã có những thành tích đóng góp cho tổ chức.
Khen thưởng và sự công nhận có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010, Phạm Hồng Liêm, 2011), làm gia tăng hiệu năng làm việc cũng như sự hài lòng trong công việc. Việc ghi nhận nỗ lực và khen thưởng nhân viên là những yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất lao động, đem lại sự hài lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất tỷ lệ nhân viên bỏ việc (Gostick & Elton, 2006, Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Như vậy, khi nhân viên làm việc trong một tổ chức mà họ được khen thưởng kịp thời và được công nhận những đóng góp thành tích cho tổ chức thì họ sẽ hào hứng hơn và gắn bó hơn với tổ chức và ngược lại.
2.3.4. Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu
Những câu hỏi theo từng thang đo là những câu kế thừa từ các mô hình nghiên cứu trước cũng như kết quả thảo luận cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề tài này.
Tiền lương và sự công bằng
1 Anh/chị được trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra TLCB1 2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức lương từ khách sạn TLCB2 3 Anh/chị biết rõ các chính sách lương thưởng, phúc lợi, trợ cấp TLCB3 4 Anh/chị được nhận tiền thưởng và tăng lương khi hoàn thành
tốt công việc được giao TLCB4
5 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong khách
sạn TLCB5
6 Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng TLCB6
7 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của khách
sạn đối với nhân viên TLCB7
Cơ hội đào tạo và phát triển
1 Anh/chị biết rõ những điều kiện đểđược đào tạo và thăng tiến DTPT1 2 Anh/chị được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao
trình độ tay nghề DTPT2
3 Anh/chị được định hướng và huấn luyện các kỹ năng phù hợp với công việc đảm nhận
DTPT3
4 Khách sạn luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi, phát triển
cá nhân cho anh/chị DTPT4
5 Anh/chị được tham gia vào công tác đề bạt của khách sạn DTPT5
Đặc điểm công việc
1 Công việc thể hiện vị trí xã hội của anh/chị CV1 2 Công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của