4. Phân theo thâm niên công tác
2.3.4. Thực trạng cơng tác phân cơng, bố trí và sử dụng lao động
Việc phân cơng, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng đây lại là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động, trên thực tế việc nhận người và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc. Mặt khác, lao động được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề đào tạo từ đó hiệu quả cơng việc chưa cao.
Trong những năm qua, việc phân cơng, bố trí sắp xếp lao động của Cơng ty tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức danh của Công ty là cần thiết, phù hợp với yêu cầu hiện tại.
- Nhìn vào bảng 2.5 ta thấy, bộ phận lao động gián tiếp thường là các cán bộ quản lý, các chun viên tại các phịng trực thuộc Cơng ty. Thời gian làm việc của các bộ phận này theo giờ hành chính. Phân cơng một số bộ phận này là chưa hợp lý bởi các bộ phận lao động trực tiếp thường làm việc theo ca, việc quản lý các bộ phận lao động trực tiếp thường giao cho các xưởng trưởng, có những bộ phận gián tiếp cơng việc rất
nhiều không thể giải quyết trong giờ hành chính mà phải giải quyết ngồi giờ nhưng các bộ phận này đều không tự nguyện làm ngồi giờ hành chính. Nhiều u cầu kiến nghị từ dưới cơ sở đưa lên nhưng không được kịp thời giải quyết nhất là lĩnh vực liên quan đến Phòng kế hoạch sản xuất, Phịng kinh doanh của Cơng ty. Sự phối hợp giải quyết công việc phát sinh giữa các phân xưởng và khối văn phịng Cơng ty khơng nhịp nhàng.
Bảng 2.5: Bố trí phân cơng nhân lực tại các bộ phận của Công ty TNHH ABB năm 2018
Đơn vị: Người Stt Các bộ phận Số lao động 1 Văn phịng Cơng ty 58 - Ban giám đốc - Phịng kế tốn tài chính - Phịng kế hoạch sản xuất - Phịng kinh doanh - Phịng tổ chức hành chính - Phịng kiểm sốt chất lượng 04 09 19 9 12 5 2 Tổng kho vật tư 23 - Thủ kho
- Nhân viên nghiệp vụ
- Nhân viên lao động trực tiếp
02 03 18
3 Phân xưởng phụ trợ 82
- Các xưởng trưởng
- Nhân viên lao động trực tiếp
04 78
4 Nhà máy sản xuất chỉnh 494
- Xưởng trưởng
- Chuyên viên nghiệp vụ - Nhân viên lao động trực tiếp
07 33 454
Bộ phận lao động trực tiếp: Bộ phận lao động trực tiếp của Công ty được phân thành 2 loại là lao động trực tiếp và cán bộ kỹ thuật phụ trách sản xuất. Số lao động của hai bộ phận lao động trực tiếp này có sự chênh lệch trong thu nhập, thường lao động trực tiếp sản xuất trong phân xưởng thu nhập thấp hơn lao động trực tiếp tại các phân xưởng phụ trợ; tổng kho, do vậy việc sắp xếp lao động làm việc ở bộ phận này gặp nhiều khó khăn.
- Công tác biên chế nội bộ
+ Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do Ban giám đốc Công ty trực tiếp thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp cơ sở mà do sự áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn chần chừ, thiếu kịp thời.
+ Đề bạt, thăng tiến: Công việc này thường được thực hiện như sau: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp bổ sung cho các đơn vị, hoặc thay thế cán bộ, Công ty tiến hành đề bạt, cân nhắc từ lực lượng hiện có của Cơng ty. Căn cứ của việc đề bạt này là năng lực của người lao động, sau khi đã được thử thách, rèn luyện ở các cơ sở, bộ phận.
Đối với công tác đề bạt, thăng tiến, Cơng ty khơng có sự chuẩn bị lựa chọn người để quy hoạch, đào tạo, do đó thường bị động trong các trường hợp thuyên chuyển cán bộ từ đơn vị này sang đơn vị khác. Cũng chính vì thiếu sự chuẩn bị đội ngũ cán bộ này, nên trong những năm qua vẫn xảy ra tình trạng thiếu cán bộ quản lý. Ví dụ như năm 2017 phải cử gấp hai cán bộ quản lý đi học bằng quản trị kinh doanh để bổ sung cho Phòng kinh doanh (do học trái ngành).
+ Sa thải lao động: Cũng giống như bất cứ một doanh nghiệp nào khác, Công ty TNHH AAB cũng phải đối mặt với vấn đề người lao động vi phạm kỷ luật lao động với tất cả các hình thức từ nhẹ đến nặng. Từ trước đến nay, việc sa thải lao động rất hiếm khi xảy ra đối với Công ty. Cơng ty áp dụng hình thức kỷ luật chưa thực sự mạnh mẽ, hiệu quả, hầu hết mới chỉ dừng lại ở mức độ cảnh cáo, hạ bậc lương, chuyển đi làm việc khác. Tình trạng nể nang, né tránh đụng chạm đến quyền lợi người lao động diễn ra hầu hết ở các bộ phận thuộc Công ty, khiến cho việc sa thải lao động vi phạm kỷ luật lao động không trở thành công cụ hữu hiệu trong việc thiết lập trật tự nơi làm việc, nâng cao ý
thức người lao động. Một bộ phận không nhỏ người lao động có tư tưởng rằng đã vào được Công ty là đương nhiên được hưởng các chế độ thù lao, lợi ích vật chất mà khơng cần phấn đấu nhiều, giảm động cơ phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.