6. Kết cấu của đề tài
3.2.2. Đổi mới chính sách đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp đang ngày một tăng cao do sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực của kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Khi đầu tư cho đào tạo, các doanh nghiệp đều mong muốn, người lao động có kiến thức, kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt năng suất lao động cao hơn. Chất lượng nguồn nhân lực giờ đây trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
Có rất nhiều hoạt động mà các Công ty có thể sử dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong đó có hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn lao động được xem là hoạt động cơ bản nhất. Để làm được điều này, Ban giám đốc cùng với phòng Tổ chức Nhân sự cần hoạch định và thiết kế sao cho việc đào tạo phải thoả mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Để việc đào tạo có hiệu quả cao, cần tạo động lực ở người lao động, cần cho người lao động thấy rõ lợi ích mà việc tham gia đào tạo đem lại và cơ hội mà họ sẽ nhận được trong quá trình làm việc thực tế. Bên cạnh đó, cũng cần chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công việc. Đây chính là nội dung quan trọng nhất trong việc phát triển trí lực cho nguồn nhân lực của Công ty.
Hoạt động đào tạo nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình. Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ làm việc của người lao động, qua đó Công ty có thể sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã được đặt ra trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Khi thực hiện hoạt động đào tạo cần chú ý: đào tạo phải hướng đến mục tiêu phát triển chung của Công ty, xuất phát từ nhu cầu đào tạo, đào tạo phải gắn với nhu
cầu sử dụng sau đào tạo, việc tổ chức đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng đến sản xuất, kinh doanh và công tác của Công ty; kế hoạch đào tạo phải mang tính khả thi, đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Phân loại đào tạo theo đối tượng học mà Công ty có thể áp dụng như:
Đào tạo khi mới nhận việc:
Đào tạo mới áp dụng với lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề, chưa có kĩ năng thực hiện công việc. Khi mới bắt đầu nhận việc phần lớn người lao động chưa quen với công việc, vì vậy, việc đào tạo này giúp họ làm quen, hiểu được công việc, nắm được cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, giúp người lao động mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong môi trường mới.
Đào tạo trong khi làm việc
Việc đào tạo trong khi làm việc giúp người lao động khắc phục những thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt hơn công việc, nhiệm vụ được giao. Đào tạo huấn luyện thêm kỹ năng nhằm giúp cho cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ trở thành những công nhân lành nghề, nhân viên có đầy đủ kĩ năng phù hợp để thực hiện các yêu cầu của công việc.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn công nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa các trường hợp xảy ra tai nạn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là bắt buộc. Cán bộ công nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và định kỳ được đào tạo nhắc lại hằng năm.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật được tổ chức định kỳ nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật các kiến thức và kỹ năng mới.
Đào tạo phát triển năng lực quản trị nhằm giúp các nhà quản trị hay quản lý các đơn vị phòng, ban chức năng và phân xưởng được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ chức
quản lý, khuyến khích công nhân viên trong Công ty. Chương trình thường chú trọng vào kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
3.2.2.2.Thực hiện các biện pháp đào tạo
Chủ động đào tạo nguồn nhân lực hiện có là biện pháp tích cực nhất trong các biện pháp phát triển nguồn nhân lực. Chỉ có chủ động đào tạo thì mới thực sự có những người lao động có chất lượng, đúng yêu cầu và thực sự gắn bó với doanh nghiệp. Đây là biện pháp cổ điển nhất cũng là biện pháp hiệu quả và bền vững nhất.
Đào tạo tại chỗ hay còn được hiểu đào tạo ngay tại vị trí làm việc, người lao
động được nhận sự chỉ dẫn trực tiếp từ những người có kinh nghiệm đi trước, qua thời gian sẽ dần hoàn thiện năng lực, trình độ, có khả năng thực hiện công việc độc lập hoặc tiếp tục chỉ dẫn cho những người đến sau. Phương pháp này có thể áp dụng đối với cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, vì dù có được đào tạo tại trường học hay tại các lớp đào tạo của Công ty kĩ càng đến đâu đi nữa thì cũng khó tránh khỏi nhưng khó khăn khi trực tiếp thực hiện công việc. Được đào tạo tại chỗ đặc biệt đối với lao động làm việc tại các phòng ban chuyên môn lại càng quan trọng hơn nữa do tính chất phức tạp, yêu cầu trình độ cao của vị trí công việc
Gửi đào tạo: liên kết với các trường đại học, cao đẳng trong nước, các doanh
nghiệp khác và cơ sở đào tạo tại nước ngoài, gửi đào tạo theo yêu cầu đối với các cán bộ kỹ thuật. Chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo chuyên sâu trong các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ dây chuyền máy móc thiết bị. Đặc biệt đối với các cán bộ trẻ, có năng lực, có thể cống hiến lâu dài, Công ty cần chú ý cử đi học nâng cao và có hướng bồi dưỡng để họ trở thành chuyên gia trong các lĩnh vực mà Công ty có nhu cầu sử dụng.
Ký hợp đồng với các trường đào tạo nghề trên địa bàn hay các vùng lân cận, thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề, nâng bậc thợ cho công nhân, đảm bảo đủ lực lượng công nhân được đào tạo cơ bản, thực hiện các nhiệm vụ bồi dưỡng và đào tạo khác theo nhu cầu của Công ty. Chú trọng quan tâm đến các loại hình công nhân
lao động phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện tại và các giai đoạn tiếp theo.
Mở các lớp đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề công việc cho các đối tượng người lao động, từ công nhân kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý đến nhân viên các phòng ban chuyên môn phù hợp với yêu cầu sử dụng của Công ty.
Luân phiên thay đổi công việc: công nhân viên được luận phiên thay đổi vị
trí công việc, từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác để học cách thực hiện nhiều công việc khác nhau. Khi đó người lao động sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc giữa các bộ phận trong Công ty. Phương pháp này giúp cho người lao động được đào tạo đa kỹ năng, có thể linh hoạt trong việc đảm nhận nhiều vị trí công việc khác nhau, hoạt động phối hợp giữa các bộ phận có hiệu quả cao hơn.
3.2.3. Cơ cấu lại lực lượng lao động một cách hợp lý
Đối với người lao động được tuyển dụng cho vị trí công việc còn trống, các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của họ đã thoả mãn các yêu cầu cơ bản cho vị trí công việc đó nên có thể sắp xếp, bố trí họ vào vị trí đã dự định tuyển chọn
Đối với người lao động đang làm công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn, nếu chất lượng, hiệu quả công việc không tốt, cần bố trí người đó sang làm công việc khác phù hợp hơn với trình độ và năng lực của họ. Nếu chất lượng, hiệu quả công việc không bị ảnh hưởng đến kết quả chung thì có thể để người đó tiếp tục công việc những cần đưa đi đào tạo để nâng cao chất lượng làm việc.
Với người lao động được chuyển từ cơ quan khác đến theo điều động hoặc sát nhập cơ quan, tổ chức: cần tìm hiểu các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của họ và so sánh với tiêu chuẩn vị trí công việc, yêu cầu của các vị trí công việc có thể bố trí được lao động, để xác định xem vị trí công việc nào là phù hợp nhất với người lao động đó, từ đó bố trí họ vào vị trí công việc thích hợp.
Đối với lao động dôi dư do sắp xếp lại tổ chức bộ máy có thể lựa chọn một số hướng giải quyết như sau:
- Lựa chọn lao động đã đủ điều kiện nghỉ hưu do thời gian đóng bảo hiểm xã hội đã đủ so với quy định hiện hành, khuyến khích người lao động nghỉ hưu sớm và có những chế độ thích đáng với họ.
- Thực hiện đào tạo lại đối với lao động dôi dư, bố trí công việc khác thích hợp sau đào tạo.
- Liên hệ với các trung tâm dịch vụ lao động để đăng ký tìm việc làm cho lao động dư thừa hoặc liên hệ với các tổ chức khác cần nhân sự nhận họ vào làm việc.
- Cho các tổ chức doanh nghiệp khác thuê, mướn lao động - Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.3.4. Cải cách quy chế tiền lương và các chếđộ phúc lợi
Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp thường liên quan đến những yếu tố cơ bản như bậc lương, cách tính lương sản phẩm, lương thời gian, phụ cấp, bồi dưỡng lao động trong điều kiện công việc nặng nhọc, độc hại; các loại khen thưởng, mức độ khen thưởng; các loại phúc lợi, điều kiện được hưởng các loại phúc lợi trong doanh nghiệp. Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp cũng có thể bị ảnh hưởng do Thỏa ước lao động tập thể với lãnh đạo doanh nghiệp. Trên thực tế, lãnh đạo doanh nghiệp thường quan tâm đến tổng chi phí lao động, còn công đoàn quan tâm đến việc phân phối quỹ tiền lương cho các công việc khác nhau. Phần lớn thành viên công đoàn thuộc về nhóm công nhân có mức lương thấp, do đó, công đoàn thường đưa ra yêu cầu đòi tăng mức lương tối thiểu trong doanh nghiệp nhằm bảo vệ quyền lợi cho các đoàn viên của mình. Điều đó, làm khoảng cách tiền lương giữa các công việc đòi hỏi người lao động có trình độ lành nghề cao và công việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp bị rút ngắn.
Đối với các cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất cao, trình độ, năng lực cao thông thường khi thực hiện một loại công việc luôn có mong muốn
được trả mức lương cao hơn. Đây là yêu cầu chính đáng cần được doanh nghiệp quan tâm. Các biến số chủ yếu liên quan đến việc trả lương cho các cá nhân này gồm có: kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm và tiềm năng phát triển.
Kết quả thực hiện công việc: Sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc
là điều hợp lý và dễ chấp nhận để trả lương khác nhau cho các công nhân viên khác nhau. Người làm tốt hơn, có chất lượng thực hiện công việc tốt hơn cần được trả lương cao hơn. Tuy nhiên, trên thực tế ở nhiều nước trên thế giới, công đoàn thường khuyến khích trả lương theo thâm niên phục vụ, không phải theo kết quả thực hiện công việc.
Kinh nghiệm: kinh nghiệm thường được thể hiện qua hai yếu tố thâm niên
làm việc và trình độ học vấn của người lao động. Do đó, tiền lương thường được tăng lên theo thời gian làm việc và trình độ học vấn của người lao động. Khi người lao động có bằng cấp cao học vị cao hơn, thường sẽ được trả thêm một khoản tiền lương nhất định. Điều này cũng kích thích người lao động học hỏi, nâng cao trình độ. Mặt khác, sau những khoảng thời gian thâm niên phục vụ nhất định, người lao động có thể tích luỹ thêm kinh nghiệm, thực hiện được công việc với hiệu quả cao hơn và được tăng lương. Điều này kích thích người lao động trung thành và gắn bó hơn với doanh nghiệp, mặc dù đôi lúc, thâm niên không nhất thiết sẽ làm nâng cao trình độ lành nghề.
Tiềm năng phát triển: những nhân viên có tiềm năng xuất sắc thường được
trả lương cao hơn. Đối với những sinh viên mới tốt nghiệp, do họ chưa thể hiện rõ được các tiềm năng phát triển nên quyết định trả lương cho họ thường phụ thuộc vào kết quả học tập ở đại học, khả năng thủ lĩnh, hoặc các kết quả nghiên cứu. Sau đó, khi đã làm việc cho doanh nghiệp được một thời gian, nhân viên này sẽ được trả lương theo kết quả thực hiện công việc, không phải theo khả năng tiềm tàng trong tương lai nữa.
Ngoài ra, khi xác định cơ cấu trả công người lao động trong các doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến vấn đề cơ cấu thu nhập giữa tiền lương cơ bản – thưởng – phúc lợi và tỷ trọng quỹ tiền lương cơ bản trên tổng chi
phí liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các doanh nghiệp còn có thể áp dụng thêm một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn như các chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp nguy hiểm – độc hại và một số trợ cấp khó khăn khác (như thai sản, ốm đau dài ngày, sinh con bị khuyết tật hay mắc các bệnh hiểm nghèo…)
Các yếu tố lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi có vai trò ý nghĩa khác nhau trong việc động viên kích thích người lao động. Giải quyết hài hoà cơ cấu lương cơ bản – thưởng – phúc lợi sẽ kích thích người lao động hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. Đây là một vấn đề rất phức tạp đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi, đặc biệt trong các doanh nghiệp quốc doanh, nơi luôn có tình trạng người lao động lành nghề cao thì làm không hết việc, còn người có trình độ thấp hoặc kỹ năng không phù hợp lại có ít việc để làm.
2.3.5. Cơ chế chính sách sử dụng nhân lực
Chính sách sử dụng nhân lực cũng cần đổi mới, trước hết tập trung vào lựa chọn, bồi dưỡng tài năng nhằm tạo ra động lực khơi dậy trí tuệ, sáng tạo, tay nghề thành thạo, thúc đẩy năng suất, chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Khuyến khích tiếp cận nhanh chóng tri thức và công nghệ mới của thời hội nhập.
Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ hấp dẫn khuyến khích thu hút nhân tài, thu hút chất xám.
Xây dựng chế độ làm việc, tạo điều kiện phù hợp để mọi cá nhân tự nguyện phát huy hết thế mạnh của mình trong công việc.