- Đôi tượng áp dụn g:
A- Đối với bên chuyển nhượng l : Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh
A-l : Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh
Nhượng quyền thương mại là việc triển khai lừp lại một hoạt động đã thành công. Bên nhượng quyền cán phải nắm chắc hoạt động trước k h i muốn chuyển giao cho những người khác. Lĩnh vực muốn triển khai hoạt động
nhượng quyền phải là một lĩnh vực m à ở đó có khả năng mở rộng m ô hình kinh doanh thành công của bèn nhượng quyển có thể thực hiện được và người ta phải xem xét tới các yếu tố như :
- Quy m ô dự án : Những d ự án có quy m ô lớn thường khó triển khai áp dụng dưới dạng nhượng quyền thương mại.
- Bản chất của hoạt động : Những hoạt động m à cẩn sự kết hợp giữa bí quyết và tài năng nhiều sẽ khó chuyển nhượng.
5
- L ợ i nhuận của bên nhượng quyển : Nhượng quyền thương mại phải mang lại cho bên nhận chuyển nhượng những khoản lợi hấp dẫn, nếu
không thì sẽ có ít người muốn trở thành đối tác và k h i đó chi phí bỏ ra để thiết lập hoạt động chuyển nhượng sẽ không thể khấu hao nhanh được.
- Xác định dịch vụ, sản phầm và vị t h ế thương mại của nó : Đây là đối tượng của nhượng quyền thương mại và mọi yếu tố khác đều quay quanh đối tượng này. Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường của sản phầm dịch vụ dự k i ế n k i n h doanh trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh, sức hấp dẫn của ngành kinh doanh cùng các yếu tố môi trường kinh doanh khác để có thể đánh giá chính xác t i ề m năng kinh doanh. /4-2 : Xây dựng mô hình kinh doanh nhượng quyền
Sau k h i đã lựa chọn được lĩnh vực hoạt động, doanh nghiệp cần xây dựng một m ô hình kinh doanh chuần đế thử nghiệm quy trình hoạt động và bí quyết k i n h doanh. Thông qua việc điều hành hoạt động của m ô hình kinh doanh này, doanh nghiệp có thể xây dựng các chuần mực về vị trí hoạt động, cách bài trí địa điểm bán hàng, chính sách giá, phong cách phục vụ, quy m ô dự trữ...Điều quan trọng nhất trong bước này là phải tiến hành bảo vệ tài sản trí tuệ ngay từ đầu thông qua việc đăng ký quyền sở hữu trí tuệ tại các cơ quan chức năng.
Từ hoạt động của m ô hình nhượng quyền ban đầu này, bên nhượng quyền có thể soạn thảo tài liệu hướng dẫn hoạt động (cầm nang hoạt động) cho các cơ sở kinh doanh nhượng quyền, thiết lập chương trình đào tạo cho bên nhận quyền.
A - ỉ : Lựa chọn đối lác nhượng quyền
Trước tiên bên nhượng quyền cần phải cung cấp thông tin để các doanh nghiệp nhận quyền t i ề m năng có thể biết về cơ hội nhận quyền thương mại. Việc thông báo các thông tin này có thể thông qua các phương tiện như báo,
tivi hay tại các hội chợ, triển lãm, hay thông qua phòng thương mại và công nghiệp, các cơ quan xúc tiến thương mại...
K h i có các doanh nghiệp liên hệ để tham gia vào hệ thông nhượng quyền, bên nhượng quyền cần nghiên cứu các thông tin đầy đủ về k i n h nghiệm kinh doanh cũng như khả năng tài chính của các ứng viên. Bên nhượng quyền có thể yêu cầu doanh nghiệp điền vào một phiếu điều tra thông tin với giấy tờ chứng minh kèm theo hay phỏng vấn trực tiếp, hoặc đến tham quan cơ sở kinh doanh của bên sẽ nhữn quyển.
A - 4 : Soạn thảo hợp đống nhượng quyên. A - 5 : Đào tạo bên nhận quyển
Sau khi hợp đồng nhượng quyển được ký kết, bên nhượng quyền mới tiến hành đào tạo đối tác. Đây là bước khởi đầu nhưng giữ vai trò quan trọng trong việc hội nhữp của bên nhữn quyền vào hệ thống NQTM. Tuy theo nội dung hợp đổng nhượng quyền m à nội dung đào tạo có thê rất đa dạng, từ cách thức tổ chức kế hoạch, hệ thống tài chính kế toán đến cách thức trang trí địa
điểm bán hàng, cách thức phục vụ khách hàng. Bên nhượng quyền có thể thực hiện việc đào tạo tại chính cơ sở của mình hoặc của đôi tác nhữn quyền tuy theo điểu kiện hoạt động cụ thể.
A - 6 : Xây dựng, triển khai chiến lược marketing cho toàn hệ thống
Marketing là một mảng khá nhạy cảm đối với mối quan hệ giữa chủ
thương hiệu và người nhữn quyền vì nó ảnh hường trực tiếp tới suy nghĩ và cảm nhữn của khách hàng đối với thương hiệu. Hoạt động marketing được tài trợ bởi các thành viên hệ thống. Các thành viên này tham gia đóng góp vào
một quỹ chung đế phục vụ cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại của toàn hệ thống.
B : Đói với bên nhận quyên B - ỉ : Lựa chọn lĩnh vực nhượng quyên
7
Lựa chọn lĩnh vực nhượng quyền là bước căn bản cho thành công của hoạt động của bên nhận quyền. Bẽn nhận quyền cần nghiên cứu kỹ thị trường
lĩnh vực nhượng quyền m à anh ta muôn tham gia. Cơ sở để lựa chọn tham gia vào hình thức kinh doanh này là :
- Hoạt động hiốn tại của bên nhận quyền có cùng lĩnh vực kinh doanh hay có những đặc điểm gần giống với hoạt động của bên nhượng quyền hay
không? Thực tế có những bên nhượng quyền không yêu cầu đối tác phải có kinh nghiốm trong lĩnh vực hoạt động của mình m à chỉ cần đối tác thể hiốn khả năng quản lý, tổ chức hoạt động có phù hợp không thôi. - Vị trí địa lý : trong một số lĩnh vực như khách sạn, nhà hàng,...thì vị trí
địa lý g i ữ một vai trò quan trọng đối với thành công của hoạt động
nhượng quyền vì vậy đây cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét
đến.
B - 2 : Thít thập thông tin vé bén nhượng quyền
Trước khi quyết định đặt bút ký hợp đồng nhượng quyền, bên nhặn
quyền cần tìm hiểu thông tin về uy tín của thương hiốu, hiốu quả kinh doanh của bên nhượng quyền. Bên nhận quyền cần lưu ý tìm hiểu các thông tin của bên nhượng quyền về những vấn để chính sau :
- Tài liốu m ô tả hoạt động nhượng quyền - Hợp đồng nhượng quyển dự k i ế n
- Danh sách các thành viên hiốn tại của hố thống nhượng quyển cùng các thông tin về thời gian hoạt động, doanh số, lợi nhuận, hiốu quả - Danh mục các khoản đầu tư cần thiết
- Sổ tay hoạt động và m ô tả dịch vụ đi kèm hợp đồng
- M ô tả hoạt động đào tạo khi bắt đẩu hợp đồng và trong quá trình hoạt
động.
Thông qua những nghiên cứu thị trường của bên nhượng quyền, kết quả nghiên cứu thị trường t i ề m năng của bản thân doanh nghiệp, so sánh về giá bán
của những đối thủ cạnh tranh trên thị trường, của những bên nhận quyền khác trong k h u vực, so sánh sản phẩm, dịch vụ do các đối thủ cạnh tranh cung cấp và do bên nhượng quyền cung cấp, bên nhận quyển có thể dự tính kết quả kinh doanh và đánh giá hiệu quả của hoạt đỏng thông qua k ế hoạch kinh doanh của
mình.
Bên nhận quyền cần tính đến mọi khoản chi phí m à anh ta phải bỏ ra, từ chi phí đầu tư ban đầu về cơ sở vật chất, chi phí hoạt đỏng của cơ sở kinh doanh đến chi phí nhượng quyền, các khoản phí phải nỏp định kỳ... Nếu mọi nghiên cứu chỉ ra hoạt đỏng nhượng quyền có triển vọng thì bên nhận quyển có thể tiến hành ký kết hợp đồng và triển khai hoạt đỏng kinh doanh của mình. PL<06> Các đầu mục thông tin yêu cẩu theo UFOC
PL<07> Thống kê số lượng HTNQTM, cửa hàng thuỏc hệ thống NQTM,
doanh số các cửa hàng này tại Nhật bản năm 19995-1998.
Bảng 4 : Số lượng hệ thống nhượng quyền thương mại tại Nhật từ 1995 đến 1998. Số lượng H T N Q T M 95 96 97 98 D N bán lẻ 217 301 318 335 D N phục vụ thức ăn 325 333 371 368 D N đích vu 159 169 201 220 Tổng 755 803 890 923
Nguồn : Japanese Market Report of Franchise Business, link : http://www.ietro.go.jp/en/market/reports/jmr/037.pdf
Bâng 5 : Số lượng các cửa hàng thuỏc hệ thống nhượng quyền thương mại tại Nhật từ 1995-1998
Số lượng chuỗi cửa hàng của H T N Q
9
D N bán lẻ 55371 61683 64057 67503 D N phục vụ thức ăn 38994 41582 45239 45039 D N đích vu 63858 73931 80260 79908
Tổng 158223 177196 189556 192450
Nguồn : Giống bảng trên
Bảng 6 : Doanh số của các hệ thống nhượng quyền thương mại tại Nhật từ 1995-1998.
Doanh sô của H T N Q T M (tỷ Yên)
95 96 97 98
D N bán lẻ 8694 9448 10109 10943 D N phục vụ thức ăn 2916 3124 3351 3382 D N đích vu 1449 1610 1716 1865
Tổng 13059 14182 15176 16190
Nguồn : Giống bảng trên
PL<08> Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh Wendy's
Dave Thomas từng là một nhà nhận quyền của hệ thống KPC trong
nhiều năm trước khi trở thành sáng lập viên kiêm chủ tịch tập đoàn thức ăn nhanh Wendy với cửa hàng đầu tiên được mở tại trung tâm Columbus, Ohio vào năm 1969. Hai năm sau, Wendy bểt đầu nhượng quyền thương mại và thành lập trường quản trị kinh doanh để đào tạo quản lý nhà hàng và các đối tác nhận quyền. Trong vòng chưa đến 5 năm, doanh số của các cửa hàng Wendy đạt mức 25 triệu USD và một năm sau đó tham gia vào thị trường chứng khoán. Đế n cuối năm 2004, tổng số cửa hàng mang nhãn hiệu Wendy trong và ngoài nước M ỹ là 6.481, xếp hạng thứ 15 trong danh sách 200 hệ thống nhượng quyền thương mại mạnh nhất t h ế giới. Khác với chủ trưởng của McDonald's, Wendy không tự hạn chế việc nhượng quyền cho các nhà nhượng quyển độc quyền (master íranchisor) để vừa huy động vốn vừa nhân rộng m ô hình, phát triển số lượng nhanh hơn.
Chìa khoa thành công của hệ thống nhượng quyền Wendy nằm ở chỗ công t y biết lểng nghe khách hàng và các đối tác nhận quyển; biết tập hợp
được đội n g ũ xuất sắc nhất về quản lý nhà hàng và hệ thống nhượng quyền.
Xây dựng một m ố i quan hệ làm việc tốt đẹp, gắn bó với nhau giữa chủ thương
hiệu và các cửa hàng nhượng quyền. Các đối tác nhận quyền của Wendy trước
khi được nhượng quyền k i n h doanh phải cam kết rằng sẽ tập trung tối đa vào
công việc của cửa hàng do đó sẽ không được quyền đầu tư thêm vào các hệ thống nhượng quyền thương mừi khác cho dù không phải là đối thủ cừnh tranh
trực tiếp của Wendy.
Các cửa hàng nhượng quyển được hưởng l ợ i t h ế dối với việc mua hàng từ những nguồn cung cấp được giới thiệu bởi chủ thương hiệu Wendy. Thật vậy, Wendy có cả một bộ phận cung tiêu chuyên hỗ trợ sắp xếp cho các
"khách hàng" nhận quyền của mình luôn mua được hàng hoa tốt nhất với giá
cừnh trah nhất. Tất cả những hỗ trợ như vậy đều miễn phí và được xem như là chương trình hậu mãi của chủ thương hiệu đôi với đối tác nhận quyền. Để đảm bảo chất lượng hàng hoa của các nguồn cung cấp, Wendy thành lập nhóm chuyên viên đi đến tận cơ sở cung cấp hàng hoa đế kiểm tra hoừt động, cơ sở hừ tầng và an toàn bộ dây chuyền sản xuất. Theo Chủ tịch tập đoàn Wendy thì chủ thương hiệu phải luôn năm rõ tình hình và môi trường sản xuất của tất cả các mặt hàng được cung cấp bởi các nguồn bên ngoài.
Về phần thiết k ế cửa hàng, Wendy có sẩn một mẫu thiết kê chuẩn dành cho các cửa hàng nằm trong toa nhà và một mẫu giành cho cửa hàng nằm độc lập. Ngay cả đối với những cửa hàng chỉ cần nâng cấp cải từo cũng phải theo một tiêu chuẩn đổng bộ được cung cấp bởi chủ thương hiệu. Nói tóm lừi, các
đối tác nhận quyền được khuyến khích giao phẩn thiết kế cho công ty Wendy để đảm bảo tính đồng bộ cho cả hệ thòng. Tính đồng bộ này không chỉ dừng lừi ở phần thiết k ế m à còn được thê hiện xuyên suốt các mặt khác nhau trong hoừt động kinh doanh hàng ngày của hệ thống Wendy. Ví dụ, nếu W e n d y triển khai chương trình quảng cáo m ó n gà nướng thì tất cả 6.481 cửa hàng trên toàn
l i
biệt thì chương trình quảng cáo chỉ tập trung vào một quốc gia nào đó, k h i đó
tất cả các cửa hàng Wendy trong quốc gia đó phải triển khai đồng bộ.
Bảng 7 : Tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng quý hai hai năm
2004, 2005 của Wendy's tại M ỹ
Quý 2 năm 2005 Quý 2 năm 2004
Công ty Wendy - 4,6% 5,9% Công ty nhượng quyền Wendy - 3,9% 3,7% http://www.wendvs-invest.com/ne/wen070705sales. 4/2005 5/2005 6/2005 tháng n a m Nguồn : http://www.wendvs-invest.com/ne/wen070705sales.pdf PL<09> Chuỗi khách sạn Marriott
Marriott là thương hiệu của một trong nhờng chuỗi khách sạn lớn nhất
T h ế giới được thành lập từ thập niên 50 và hiện nay có hơn 2000 khách sạn mang cùng một nhãn hiệu ( khách sạn Legend Hotel toa lạc trên đường Tôn
Đức Thắng, Q l , TP H C M lúc mới thành lập đã mang tên Maưiott nhưng vì trục trặc trong nội bộ chủ đầu tư nên đã đổi tên thành Legend). Trong số hơn
2000 khách sạn mang tên Marriott trên T h ế giói, tuy nhiên chỉ hơn 200 khách sạn là tài sản thực thụ của gia đình Marriott, sô còn lại là khách sạn nhượng quyền trong đó thương hiệu và công thức quản lý khách sạn là hai sản phẩm chủ yếu của hợp đồng nhượng quyển.
Đúng ra số khách sạn quốc tế mang nhãn hiệu Marriott phải lớn hơn con số 2.000 rất nhiều nếu M a r r i o t t bắt đờu nhượng quyền sớm hơn. Quả thật, tuy m ô hình kinh doanh của Marriott đã chứng minh rất thành công từ thập niên 50 nhưng đến tận thập niên 90, Marriott mới đẩy mạnh m ô hình nhượng quyền. Theo J.w. M a r r i o t t - người sáng lập ra tập đoàn Maưiott - thì nhượng quyền k i n h doanh tốt nhất vì ông thấy nhiều đồng nghiệp đã thất bại trong việc kiểm soát chất lượng đồng bộ của thương hiệu. Mãi đến thập niên 60, Bin
Marriott - chủ tịch kiêm tổng giám đốc tập đoàn Marriott và con trai n ố i nghiệp của J.w. Marriott - mới thiết phục được cha mình (khi đó đã về hưu) ủng hộ cho việc nhượng quyền thương hiệu Marriott. Sau này, Bin Marriott có nhắc lại chuyện chậm trễ trong việc áp dụng hình thức nhượng quyền đã làm Marriott mất nhiều cơ hội nhân rộng m ô hình kinh doanh trong quyên sách của chính mình viết mang tựa đề "A Spirit T o Serve"(Tinh thờn phục vụ) xuất bản
1997.
Để tránh rủi ro trong việc mất kiểm soát chất lượng đồng bộ theo tiêu chuẩn của Marriott khi nhượng quyền, Maưiott đã xây dựng một loạt nhãn hiệu mới phù họp với một số thị trường nhất định và đặc biệt là phù hợp với những chủ đờu tư m à đối với họ m ô hình chuẩn mực của Marriott là quá khắt khe. Thật vậy, đối với các nhãn hiệu mới này (đa số có tên gắn liền với tên Marriott) Marriott đã có những điều chỉnh, thay đổi về tiêu chuẩn thiết kế, đờu tư và phương thức điều hành để dễ nhượng quyền hơn m à ông chủ tịch tập đoàn gọi là phương thức "íranchise ữiendly" tạm dịch là ' nhượng quyền thân thiện' hay nôm na là "dễ nhượng quyển". Nhãn hiệu dành riêng để bán ữanchise tên "Marriott Inns" được thế giới lờn đờu tiên vào năm 1968, sau đó
13
là nhãn hiệu "Courtyard by Marriott" ra đời năm 1983 r ồ i đến M a r r i o t t Suites năm 1984, và Fairfeild Inns năm 1987. M ườ i năm sau, năm 1997, tập đoàn Marriott tiếp tục cho ra đời một nhãn hiệu khác chuyên dành cho kinh doanh nhượng quyền có tên là M a r r i o t t Residences.
Theo bảng xếp hạng của tạp chí The Franchise Times (Thời báo Franchise) năm 2004 thì chuỗi khách sạn Marriott và hầu hết tất cả các nhãn hiệu gắn liền với Maưiott đều được xếp trong danh sách 200 thương hiệu hàng đầu có doanh số cao nhất thế giới với các chi tiết cụ thổ như sau:
Bảng 8 : Bảng xếp hạng các chuỗi cơ sở nhượng quyền năm 2000
Thứ Thương hiệu Doanh số Số khách Tổng số Tỉ lệ trên
hạng sạn tại M ỹ khách sạn thế giới 12 MarriottSuites 5.363 304 465 4 4 % 35 Marriott Courtyard 1.927 539 92 5 4 % 51 Marriott Inns 1.350 430 443 7 2 % 78 Marriott Inns 25 522 523 1 0 0 %
Nguồn : The Franchise Times, 2000