6. Kết cấu của đề tài
2.3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Donatours
( IFE:Internal Factors Evaluation)
Cách lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành bằng cách gởi mail fax và điện thoại trực tiếp. Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi (phụ lục 3), dựa vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng môi trường nội bộ.
Bước 1: tính điểm mức độ quan trọng (xem phụ lục 5, bảng 2) cho thấy tầm quan trọng của các yếu tố với sự thành công của Donatours trong ngành. Trong đó mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức quan trọng bằng 1.00.
64
Bước 2: lập ma trận, trong đó các mức quan trọng từ kết quả bước 1. Đối với việc phân loại dựa vào ý kiến chuyên gia, nhưng một phần dựa vào kết quả phân tích và nhận xét trực giác của tác giả.Thực hiện phân loại từ 1-4, trong đó điểm yếu nhất thuộc loại 1, điểm yếu nhỏ nhất loại 2, điểm mạnh nhỏ nhất loại 3, điểm mạnh lớn nhất loại 4. Tính tổng số điểm quan trọng, với kết quả là 2,5 cho thấy tình hình môi trường nội bộ ở mức trung bình, thấp hơn 2,5 là môi trường nội bộ của Donatours yếu và ngược lại.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Donatours
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong Donatours
1 Cơ sở vật chất, phương tiện hiện đại 0,11 4 0,44
2 Giá thành phù hợp 0,09 2 0,18
3 Khả năng tài chính tốt 0,1 3 0,3
4 Loại hình tours chưa đa dạng 0,11 2 0,22
5 Nguồn nhân lực dồi dào và có tay nghề 0,11 4 0,44
6
Ứng dụng công nghệ hệ thống quản lý tiên
tiến 0,09 3 0,27
7 Uy tín và danh tiếng thương hiệu 0,12 4 0,48
8 Chất lượng sản phẩm chưa cao 0,1 2 0,2
9 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 0,08 2 0,16
10 Hệ thống phân phối chưa mạnh 0,09 2 0,18
1 2,87 STT YẾU TỐ Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Tổng cộng
( Nguồn: theo tác giả điều tra)
Nhận xét: Qua ma trận số điểm quan trọng đạt được là 2,87 điều này cho thấy nội lực của Donatours đạt mức trên trung bình. Ma trận trên thể hiện các điểm mạnh như cơ sở vật chất, phương tiện, văn phòng hiện đại, khả năng tài chính tốt, nguồn
65
nhân lực dồi dào có tay nghề chuyên môn, uy tín và danh hiệu thương lâu năm. Bên cạnh đó Donatours có các điểm yếu như: loại hình tours chưa đa dạng, chất lượng sản phẩm chưa cao, hoạt động marketing chưa hiệu quả, hệ thống phân phối chưa mạnh. Từ ma trận này Donatours đã nhận diện được điểm mạnh cần phát huy của mình và các điểm yếu cần khắc phục để gia tăng giá trị nội lực từ đó năng cao nâng lực cạnh tranh trên thị trường.
Kết luận về chuỗi giá trị: Sau khi phân tích các hoạt động của chuỗi giá trị của Donatours theo mô hình Michael E.Porter, tác giả nhận thấy rằng các hoạt động trong chuỗi này có sự hỗ trợ chắt chẽ lẫn nhau, chúng có mối quan hệ mật thiết, hoạt động của trước là đầu vào của hoạt động sau, nó hỗ trợ và liên quan với nhau. Việc phân tích các hoạt động trong chuỗi này sẽ mang lại hiệu quả hoạt động và tăng giá trị nội sinh cho Donatours nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, từ đó sẽ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.
Kết luận về năng lực lõi: Từ phân tích các yếu tố môi trường nội bộ, hoạt động của chuỗi giá trị , kết hợp với việc đánh giá các điểm mạnh các điểm yếu, có thể đưa ra những điểm mạnh được coi là năng lực lõi của Donatours là: uy tín và thương hiệu tại địa bàn Tỉnh Đồng Nai hơn 30 năm qua đã được nhiều người biết đến, nguồn nhân lực mạnh được đào tạo chuyên ngành có thể phục vụ các tours với lượng khách đoàn đông, cơ sở vật chất ổn định, hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển và mở rộng kinh doanh.
Do vậy Donatours nên tập trung các nguồn lực để phát triển năng lực lõi này, bên cạnh đó phát huy các năng lực khác tạo chúng thành những năng lực lõi trong thời gian tới để đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ và trở thảnh doanh nghiệp du lịch hàng đầu tại tỉnh Đồng Nai.
2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Donatours
Hoạt động tài chính: Donatours có nguồn vốn chủ sở hữu cũng như tài sản cố định ngày càng tăng, cho thấy năng lực về tài chính của Donatours ổn định và tăng trưởng tốt, nhưng việc sử dụng nguồn vốn chưa đạt được hiệu quả cao do một số công trình đầu tư hoạt động chưa hiệu quả.
66
Quản lý nguồn nhân lực: lực lượng nhân sự của Donatours đông, trẻ, năng động, có tay nghề chuyên môn, nhờ có chính sách lương, thưởng, đào tạo tốt, đã giúp cho Công ty duy trì được lực lượng lao động ổn định và có chất lượng. Nhưng đội ngũ hướng dẫn viên còn ít và chưa có chất lượng cao, công ty nên có những chính sách bồi dưỡng, đào tạo cho nguồn nhân lực này.
Donatours cũng đã ứng dụng việc phát triển Internet thiết kế Website tiếp cận và đưa thông tin đến khách hàng, sử dụng các phần mềm kế toán, quản lý khách hàng, tuy nhiên website chưa là một kênh phân phối hiệu quả.
Hoạt động Maketing của Donatours còn rất yếu do bộ phận maketing, các kênh phân phối chưa rộng khắp, về quảng cáo, nghiên cứu thị trường, đa dạng hóa sản phẩm Donatours còn rất hạn chế.
Nhận xét chương 2: qua việc phân tích tình hình bên trong của Donatours, tác giả rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài tìm ra những cơ hội và thử thách, phân tích đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng được các ma trận bên trong, bên ngoài, hình ảnh cạnh tranh, kết luận về chuỗi giá trị và năng lực lõi của Donatours, từ đó đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Donatours. Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Donatours trong giai đoạn đến năm 2015 trong chương 3.
67
CHƯƠNG III:
NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015