- Hs sinh li vn kinh doanh có xu hệ ợố ướng t ng lên nh ng không ư
CÔNG NGHIỆP THƯƠNG MẠI QUẢNG BÌNH
4.3.2.1- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO
doanh trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO
4.3.2.1.1- Cơ sở đề xuất giải pháp
Công ty Công nghiệp - Thương mại Quảng Bình đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, hơn nữa trong thời gian tới Việt Nam sẽ gia nhập WTO thì môi trường cạnh tranh lại càng gay gắt hơn. Nếu không có một chiến lược thích hợp, chắc chắn Công ty sẽ phải thất bại và phá sản.
Hiện tại, Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh của mình theo đúng nghĩa của nó, các phản ứng chiến lược của Công ty chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm, trực quan hay dự đoán của Ban Giám đốc.
Do chưa đánh giá hết tầm quan trọng và sự nhận thức về chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ nên Phòng kế hoạch kinh doanh chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với Công ty.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là hết sức quan trọng và cần thiết, giúp Công ty có sự chủ động, linh hoạt đối với quá trình hoạt động SXKD trong những năm tới.
4.3.2.1.2- Nội dung giải pháp
Để xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của mình, Công ty cần phân tích những yếu tố cơ bản sau đây:
• Phân tích hoàn cảnh nội bộ Công ty.
Chiến lược kinh doanh chỉ có thể thực hiện có hiệu quả khi nó được xây dựng căn cứ vào điều kiện hoàn cảnh thực tế của Công ty. Việc phân tích này còn là cơ sở để so sánh với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra những mặt mạnh mặt yếu của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích hoàn cảnh nội bộ Công ty bao gồm việc phân tích thực lực hiện tại và triển vọng đạt được về các yếu tố trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, năng lực trình độ của cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và người lao động, năng lực tổ chức, vốn và khả năng huy động vốn, các mối quan hệ,...
Phải tiến hành tổng hợp đánh giá và phải làm rõ được những vấn đề cơ bản về quy mô và năng lực sản xuất của Công ty. Đặc biệt, khi phân tích đối với Nhà máy nhôm ASIA VINA, phải trả lời các câu hỏi: Nhà máy có khả năng thực hiện quy mô sản xuất tối đa bao nhiêu? Thị phần của Công ty liệu có triển vọng không? Công ty có thể sản xuất, kinh doanh thêm sản phẩm nào? Chất lượng sản phẩm đạt mức nào? Loại sản phẩm nào có ưu thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Sản phẩm nào sẽ phù hợp với nhu cầu thị trường trong thời gian tới?...
• Phân tích các điệu kiện kinh tế vĩ mô.
Phân tích điều kiện kinh tế vĩ mô cần đặt biệt quan tâm phân tích xu hướng phát triển về công nghiệp nhôm thanh định hình trên toàn quốc và trong khu vực trong một khoảng thời gian nhất định như: tổng mức vốn đầu tư, các hướng đầu tư ưu tiên theo danh mục sản phẩm, loại hình đầu tư và khu vực địa lý.
Trong thời gian tới Việt Nam gia nhập WTO đây vừa là thời cơ vừa là thách thức rất lớn đối với Công ty trong việc phát triển lĩnh vực hoạt động SXKD, mở rộng thị phần. Do đó, việc xác định xu hướng sản xuất và tiêu thụ nhôm thanh định hình trong tương lai là hết sức cần thiết, trên cơ sở đó Công ty tiến hành xây dựng chiến lược phát triển Nhà máy Nhôm.
Ngoài ra, phân tích các điều kiện kinh tế vĩ mô cần phải phân tích xu hướng và mức độ biến động của lãi suất ngân hàng, các thể chế tài chính tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn, các chính sách của Nhà nước liên quan đến phát triển ngành công nghiệp và ngành thương mại. Phân tích xu hướng phát triển của thị trường lao động và các thị trường liên quan.
• Phân tích các đối thủ cạnh tranh.
Trên thị trường hiện nay, có sự tham gia của các doanh nghiệp nhà nước, các công ty liên doanh từ nhiều nước như Niu-di-lân, Nhật bản, Hàn quốc, Trung quốc,… Do vậy, để có được ưu thế cạnh tranh Công ty cần hiểu rõ thông tin về các đối thủ cạnh tranh để phát huy những thế mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cần tập trung phân tích các nội dung như khi phân tích hoàn cảnh nội bộ để làm cơ sở so sánh, các nội dung cụ thể như sau:
- Thực lực của các đối thủ cạnh tranh về các mặt: Tài chính, trình độ kỹ thuật - công nghệ, trình độ quản lý, tổ chức SXKD, sản lượng, doanh thu.
- Chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, thị trường hoạt động chính, các loại hình sản phẩm chủ yếu, giá thành sản xuất, các nguồn cung cấp nguyên vật liệu.
- Các lợi thế khác như sự bảo trợ của các tổ chức, cá nhân, các tổ chức tín dụng, các tổ chức kinh tế khác, uy tín của đối thủ cạnh tranh trên thương trường.
Điều quan trọng là sau khi phân tích các đối thủ cạnh tranh Công ty phải tiến hành phân loại các đối thủ cạnh như các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm, các đối thủ cạnh tranh ngang sức và đối thủ cạnh tranh yếu hơn, việc phân loại đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho Công ty có chiến lược hợp lý khi tham gia vào các thị trường tiêu thụ.
Tuy nhiên, Công ty cũng cần phải nhận thức rằng các đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào cũng đối lập nhau mà trong một chừng mực nào đó các đối thủ cạnh tranh có thể liên kết, tạo một môi trường kinh doanh năng động.
4.3.2.1.3- Những yêu cầu khi thực hiện giải pháp
Sau khi phân tích đầy đủ các nội dung nêu trên, tiến hành phân tích theo mô hình ma trận SWOT. Từ đó Công ty mới bắt đầu xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Chiến lược chung, chiến lược tạo ưu thế cạnh tranh, chiến lược sản xuất.
- Chiến lược chung của Công ty cần xác định rõ các mục tiêu trước mắt và nhịp độ tăng trưởng trong thời gian tới (giai đoạn 2006-2010) về doanh thu, lợi nhuận, đầu tư trang thiết bị, công tác nhân sự, mở rộng thị phần, bảo đảm việc làm và thu nhập của người lao động. Chiến lược chung cũng phải đề ra các phương hướng và thách thức khi Việt Nam gia nhập WTO để đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
- Chiến lược tạo ưu thế cạnh tranh của Công ty được thực hiện thông qua một số chiến lược cơ bản như: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược đầu tư, chiến lược tổ chức sản xuất, chiến lược con người.
Sản phẩm của Công ty mang tính đa dạng hóa cao do đó Công ty nên lựa chọn chiến lược thị trường chuyên môn hóa, tập trung một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm của Công ty có thế mạnh. Chiến lược thị
trường của Công ty cần chú trọng đến công tác hoạt động marketing, mở rộng các mối quan hệ với các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, làm cơ sở cho việc mở rộng thị trường, chiến lược thị trường cũng phải xác định rõ khu vực địa lý mà doanh nghiệp muốn tham gia.
Chiến lược sản phẩm của Công ty cần xác định rõ mức độ quy mô phù hợp với năng lực của mình để đảm bảo ưu thế cạnh tranh và tính kinh tế trong kinh doanh. Với tình hình thực tế của Công ty hiện nay thì chiến lược sản phẩm chính của Công ty nên hướng về sản phẩm nhôm thanh định hình cung cấp cho các công trình xây dựng có quy mô lớn, yêu cầu về kỹ thuật dây chuyền công nghệ cao, sản phẩm nhôm xuất khẩu.
4.3.2.1.4- Tác dụng từ giải pháp mang lại
Biện pháp này thực hiện tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty theo mong đợi, cụ thể như sau:
- Tạo cho Công ty có một chiến lược phát triển ổn định là trong dài hạn, điều đó tạo được sự chủ động trong quá trình hoạt động SXKD của Công ty.
- Có chiến lược phát triển phù hợp sẽ tạo cho Công ty thu hút được nhiều khách hàng hơn, doanh thu ngày càng lớn hơn.
- Chiến lược phù hợp sẽ bảo đảm cho Công ty sử dụng lao động hợp lý hơn và nâng cao được đời sống của người lao động.
4.3.2.2- Tăng cường công tác lập kế hoạch nhu cầu vốn lưu động hàng năm cho Nhà máy nhôm ASIA VINA