6. Kết cấu của luận văn
3.2.1. Cụng tỏc xỏc định mục tiờu
Hiện nay việc hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu của Cụng ty chỉ dừng lại ở mức độ lập kế hoạch kinh doanh từng kỳ 5 năm và mỗi năm. Mức độ lập kế hoạch vẫn cũn đơn giản, thụ động. Kế hoạch này chỉ chỳ trọng đặt ra chỉ tiờu về giao khoỏn sản lượng, cụng nợ cho từng đơn vị trực thuộc Cụng ty. Mọi kế hoạch của Cụng ty lập ra để bỏo cỏo cấp trờn thường khụng sỏt thực tế, cỏc bước hoạch định được thực hiện một cỏch sơ lược, chẳng hạn việc tổ chức một hệ thống thụng tin để quản lý tạo điều kiện cho việc phõn tớch mụi trường kinh doanh chưa được xõy dựng theo hệ thống mà hầu như hoạt động cũn mang tớnh tự phỏt nhiều hơn. Nguyờn nhõn:
- Do cỏc yếu tố khỏch quan tỏc động như hệ thống chớnh sỏch, luật phỏp của Nhà nước chưa ổn định đó tỏc động đến hoạt động kinh doanh và việc lập kế hoạch của Cụng ty.
- Do phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của cấp trờn dẫn đến Cụng ty luụn thụ động trong việc xõy dựng một kế hoạch chiến lược.
- Do ảnh hưởng của cơ chế kế hoạch húa tập trung của mụ hỡnh kinh tế cũ đó tỏc động đến tư duy chiến lược cỏc cấp lónh đạo trong cơ chế kinh tế mới, thời kỳ hội nhập sõu sắc với thế giới.
- Áp dụng cỏc phương phỏp khoa học trong việc đo lường và dự bỏo mụi trường kinh doanh đang cũn hạn chế mà chủ yếu xỏc định bằng kinh nghiệm.
- Mục tiờu khụng cú tớnh tớch cực vỡ nảy sinh tõm lý sợ giao khoỏn năm sau cao hơn làm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh .
Từ những hạn chế trờn đó làm cho cụng tỏc hoạch định và kế hoạch hoỏ cỏc biện phỏp thực hiện chủ yếu theo kiểu ứng phú, đồng thời qua khảo sỏt việc thực hiện kế hoạch kinh doanh tại Cụng ty thấy rằng cỏc kế hoạch chưa bỏm sỏt với đối tượng khỏch hàng và chưa cú nghiờn cứu khảo sỏt khỏch hàng của Cụng ty về việc nhận biết, đỏnh giỏ sản phẩm đầy đủ vỡ nghiờn cứu do tự phỏt. Qua phõn tớch và đỏnh giỏ ý kiến khỏch hàng tại bảng 3.1, ta thấy rừ nhón hiệu Petrolimex được người tiờu dựng biết đến nhiều so với cỏc đơn vị kinh doanh xăng dầu khỏc. Nhưng cú sự khỏc biệt về mức độ nhận biết giữa cỏc nhúm khỏch. Vớ dụ: những người đạt trỡnh độ đại học trở lờn đều hiểu, nhận biết tốt hơn (3.61) so với những người cú trỡnh độ THPT hay CĐ (3.11). Sự quan tõm của họ một phần phụ thuộc vào năng lực trớ tuệ, mức độ quan tõm của họ đến sản phẩm tiờu dựng, một phần là mức độ giới thiệu, quảng bỏ hỡnh ảnh của Cụng ty đến người tiờu dựng. Biểu hiện rừ rệt ở mức nhận biết khỏc nhau của khu vực sống của người tiờu dựng. Sự tiếp cận thụng tin một cỏch thuận lợi của người sống ở khu vực thành thị tốt hơn nờn nhận biết tốt hơn (3.29) so với ở nụng thụn (2.74).
Bảng 3.1: Kết quả khảo sỏt khỏch hàng về nhận biết thương hiệu
Trỡnh độ PETROLIMEXT-T-Huế PETEC MIPCO PETECHIM VINAPCO
Dưới THPT 2.50 1.86 1.43 1.14 1.07 THCN, CĐ 3.11 1.79 1.61 1.07 1.07 Từ ĐH trở lờn 3.61 1.56 1.17 1.11 1.06 Total 3.12 1.73 1.43 1.10 1.07 Anova 0,000 0,631 0,217 0,880 0,984 Cụng việc PETROLIMEX
T-T-Huế PETEC MIPCO PETECHIM VINAPCO
Cỏn bộ viờn chức 3.29 1.65 1.41 1.12 1.18
Kinh doanh buụn bỏn 3.27 2.00 1.67 1.13 1.00
HS, SV 3.22 1.00 1.11 1.00 1.00
Total 3.12 1.73 1.43 1.10 1.03
Anova 0,136 0,051 0,476 0,905 0,362
Khu vực sống PETROLIMEXT-T-Huế PETEC MIPCO PETECHIM VINAPCO
Thành thị 3.29 1.61 1.29 1.10 1.07
Nụng thụn 2.74 2.00 1.74 1.11 1.05
Total 3.12 1.73 1.43 1.10 1.07
Anova 0,006 0,142 0,053 0,905 0,815
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2007)
Mặt khỏc hoạt động truyền thụng của Cụng ty chưa phự hợp. Hoạt động truyền thụng của Cụng ty cũn thụ động, dựa vào thúi quen tiờu dựng của khỏch hàng, chưa hướng đến cỏc đặc điểm của khỏch hàng trong tiếp nhận thụng tin do vậy chưa thể khai thỏc tối đa tiềm năng trờn thị trường. Qua đú Cụng ty cũng chưa tạo tỏc động một cỏch sõu sắc vào tõm lý tiờu dựng của khỏch hàng về chủng loại, chất lượng sản phẩm…, tạo niềm tin đối với khỏch hàng. Sự hiểu biết của khỏch hàng cũn mơ hồ. Từ số liệu của bảng 3.2 điều tra về nguồn thụng tin mà khỏch hàng tiếp cận thỡ ta cú thể thấy được những khỏch hàng ở thành thị cú mức độ tiếp cận thụng tin tốt hơn (internet: 0.51; bỏo chớ: 0.54) so với khỏch hàng ở nụng thụn (internet: 0.21; bỏo chớ:0.11). Sự đỏnh giỏ đú cũng thể hiện một phần nào về sự đầu tư, quan tõm đến việc quảng bỏ thương hiệu đến cỏc vựng, khu vực tiờu dựng trờn địa bàn. Do vậy để nõng cao hơn nữa sự nhận thức của người tiờu dựng Cụng ty cần cú chớnh sỏch xỳc tiến, khuyếch trương phự hợp với tỡnh hỡnh thị trường. Việc tiếp cận thụng tin thuận lợi cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đỏnh giỏ về chất lượng sản phẩm rừ ràng và chi tiết hơn.
Bảng 3.2: Kết quả khảo sỏt khỏch hàng về nguồn thụng tin thường được sử dụng Trỡnh độ Internet Tạp chớ, Bỏo Truyền thanh, truyền hỡnh Bạn bố, người thõn Pano, ỏp phớch, bảng hiệu
THCN, CD .50 .43 .89 .43 .86
Từ ĐH trở lờn .56 .44 .89 .44 .83
Total .42 .40 .88 .42 .87
Anova 0,009 0,618 0,943 0,876 0,730
Khu vực sống Internet Tạp chớ,Bỏo Truyền thanh,truyền hỡnh người thõnBạn bố, Pano, ỏp phớch,bảng hiệu
Thành thị .51 .54 .95 .32 .83
Nụng thụn .21 .11 .74 .63 .95
Total .42 .40 .88 .42 .87
Anova 0,028 0,001 0,016 0,021 0,217
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2007)
Về hoạch định sản phẩm thỡ theo đỏnh giỏ tại bảng 3.3 thỡ mức đỏnh giỏ về chất lượng sản phẩm của cỏc nhúm khỏch hàng tiờu dựng cú trỡnh độ cao, cú mức tiếp cận thụng tin tốt (3.27) luụn cao hơn so với cỏc nhúm khỏch hàng cú trỡnh độ thấp hơn, tiếp cận nguồn thụng tin hạn chế (2.74). Tuy nhiờn yờu cầu về chất lượng phục vụ của những nhúm khỏch này cũng cao hơn như về thỏi độ, thời gian phục vụ của nhõn viờn hay mạng lưới phõn phối… Do vậy họ đỏnh giỏ khắt khe hơn về chất lượng phục vụ của nhõn viờn và mạng lưới phõn phối (xem phụ lục 5,6,7).
Cựng với sự phỏt triển về văn húa, kinh tế, đời sống xó hội thỡ yờu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao. Đú là ỏp lực buộc Cụng ty phải tớch cực triển khai cỏc chiến lược kinh doanh sao cho đỏp ứng được nhu cầu của người tiờu dựng cả về quy mụ lẫn chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Bảng 3.3: Kết quả khảo sỏt khỏch hàng về đỏnh giỏ chất lượng sản phẩm xăng dầu Cụng việc Tớnh an toàn Đảm bảo chất lượng Nhón hiệu Petrolimex tạo ấn tượng Tớnh đa dạng Chất lượng ổn định Cỏn bộ viờn chức 2.88 3.06 4.00 2.82 2.71 Làm nghề tự do 1.74 2.84 3.32 1.63 2.05
Kinh doanh buụn bỏn 3.27 3.27 3.93 3.40 3.00
HS, SV 3.44 3.44 3.78 3.67 3.56
Total 2.70 3.10 3.73 2.72 2.70
Khu vực sống Tớnh antoàn chất lượngĐảm bảo Nhón hiệu Petrolimex tạo ấn tượng Tớnh đa dạng Chất lượng ổn định Thành thị 3.10 3.27 3.93 3.17 3.27 Nụng thụn 1.84 2.74 3.32 1.74 1.47 Total 2.70 3.10 3.73 2.72 2.70 Anova 0,001 0,069 0,001 0,000 0,000
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2007)
* Khỏch hàng tiờu dựng trực tiếp cho hoạt động của cỏc ngành sản xuất kinh doanh và cỏc tổ chức, đoàn thể phục vụ cụng tỏc: Nhu cầu xăng dầu cho cỏc đối tượng khỏch hàng sử dụng trực tiếp cho cỏc ngành sản xuất, kinh doanh và phương tiện phục vụ vận chuyển, thường mua hàng theo hợp đồng kinh tế được ký kết ổn định hàng quớ, hàng năm; mỗi lần mua hàng với khối lượng lớn, chủ yếu là mua nguyờn xe Stec, giao hàng tại bờn mua, thanh toỏn chậm trả trong vũng 7 ngày toàn bộ giỏ trị hàng mua hoặc từ 30% đến 50% giỏ trị hàng mua do hai bờn thoả thuận tại điều khoản thanh toỏn trờn hợp đồng đó ký kết. Đũi hỏi của đối tượng khỏch hàng này là cung cấp xăng dầu đủ số lượng và đảm bảo chất lượng giao hàng theo tiến độ đăng ký của bờn mua, giỏ bỏn buụn hợp lý do cụng ty chỉ định thường là thấp hơn giỏ bỏn lẻ cỏc thời điểm từ 100 đến 150 đồng/lớt xăng dầu. Bờn cạnh cỏc chớnh sỏch bỏn hàng, quan hệ hợp tỏc truyền thống và mối quan hệ xó hội của cỏc thành viờn trong doanh nghiệp; đặc biệt là quan hệ giữa chủ bờn mua và cỏc thành viờn bộ mỏy điều hành doanh nghiệp, với gia đỡnh cũng là rất quan trọng, cú những trường hợp mang tớnh quyết định trong hợp tỏc bỏn hàng. Cụng ty đó và đang thực hiện bỏn hàng cho đối tượng khỏch hàng này cú kết quả tớch cực; khỏch hàng cú nhu cầu trực tiếp phục vụ cho sản xuất kinh doanh và cho phương tiện phục vụ cụng tỏc đều mua xăng dầu của Cụng ty; song trong sự chuyển động mới cỏc Cụng ty đầu mối khỏc và cỏc đại lý xăng dầu vận dụng đưa ra cỏc chớnh sỏch bỏn hàng hấp dẫn để tranh giành khỏch hàng. Vỡ vậy, Cụng ty cần cú chiến lược kinh doanh và cỏc giải phỏp chiến lược tốt hơn để tiếp tục
duy trỡ và phỏt triển mạng lưới khỏch hàng tiờu dựng trực tiếp phục vụ cho sản xuất, kinh doanh và cỏc cơ quan đơn vị cụng tỏc, tạo lập và nõng cao khả năng cạnh tranh đảm bảo phỏt triển kinh doanh hiệu quả, bền vững.
+ Khỏch hàng Tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu: Mục đớch bỏn đối tượng khỏch hàng Tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu là kinh doanh thu lợi nhuận càng cao, càng tốt; quan hệ mua bỏn theo hỡnh thức hợp đồng Tổng đại lý, đại lý bỏn lẻ xăng dầu, cỏc chủ Tổng đại lý, đại lý quan tõm chỳ trọng giỏ bỏn, mức thự lao đại lý, giao hàng kịp thời, chớnh sỏch đầu tư tài chớnh đối với hỡnh thức cho nợ chậm trả tối đa và mức dư nợ thường xuyờn, giao hàng đỳng chủng loại và số lượng hàng bỏn tại cửa hàng kinh doanh của Tổng đại lý, đại lý. Cỏc Tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu phải cú đủ cỏc điều kiện kinh doanh đỳng theo qui định của Nhà nước mới được ký kết với doanh nghiệp đầu mối để làm Tổng đại lý, đại lý bỏn lẻ xăng dầu; theo qui định của Chớnh phủ và Bộ Thương mại, cơ sở đại lý xăng dầu chỉ được ký kết và thực hiện hợp đồng đại lý bỏn lẻ xăng dầu cho một doanh nghiệp đầu mối, mỗi Tổng đại lý, đại lý bỏn lẻ xăng dầu là một nhà phõn phối trung gian để Cụng ty cung ứng trực tiếp cho người tiờu dựng. Theo đú Tổng đại lý, đại lý đúng vai trũ quan trọng trong việc hỡnh thành mạng lưới phõn phối và phỏt triển thị phần của Cụng ty, hiện tại Cụng ty cú 53 đại lý bỏn lẻ và tỷ trọng bỏn hàng cho khỏch hàng đại lý chiếm trờn 30% sản lượng bỏn xăng dầu hàng năm của Cụng ty.
Bảng 3.4: Kết quả khảo sỏt khỏch hàng về đặc điểm của cỏc nhúm khỏch hàng
Nội dung KHĐL KH TD (Cỏ nhõn & tổ chức)
Mục đớch Mua để bỏn Tiờu dựng cỏ nhõn, tổ chức
Bỏn hàng Tổ chức Cỏ nhõn, tổ chức
Nhu cầu Nhu cầu thị trường Trực tiếp
Thủ tục mua Mua cú kế hoạch, chuyờn nghiệp, hợp đồng
Tựy ý, cú kế hoạch, hợp đồng
Dịch vụ bỏn hàng Quan trọng Ít quan trọng
Marketing Trực tiếp Qua cỏc phương tiện, trực tiếp
Truyền thụng Ít quan trọng Quan trọng
Giỏ cả Quan trọng Tương đối quan trọng
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2007)
Qua nghiờn cứu đặc điểm của khỏch hàng, ta được nhúm khỏch hàng đại lý, tổng đại lý cú khả năng tạo được sức ộp lờn Cụng ty. Việc tranh giành thị phần của cỏc Cụng ty đầu mối kinh doanh xăng dầu chủ yếu tập trung vào cỏc Tổng đại lý, đại lý bỏn lẻ xăng dầu, cỏc đối thủ cạnh tranh bằng nhiều chớnh sỏch và biện phỏp bỏn hàng nhằm chiếm độc quyền phõn phối của cỏc Tổng đại lý, đại lý này. Điều này làm cho thế lực đàm phỏn của chủ đại lý cao hơn cỏc Cụng ty đầu mối cung ứng xăng dầu, cỏc điều kiện đũi hỏi cần thoả món nhiều về chớnh sỏch bỏn hàng, cỏc cụng ty đầu mối thoả món điều kiện này sẽ đẩy chi phớ bỏn hàng lờn cao, giảm lợi nhuận thậm chớ thua lỗ.
Hiện tại Cụng ty cú chớnh sỏch phõn biệt giỏ đối với cỏc nhúm khỏch hàng đại lý, tổng đại lý. Giỏ phụ thuộc vào mức độ tiờu thụ hàng và chi phớ vận chuyển của hàng đến cỏc đại lý tổng đại lý. Sự đỏnh giỏ cũng thể hiện khỏc nhau giữa cỏc nhúm khỏch hàng. Trong thời gian gần đõy cỏc đối thủ cạnh tranh đó đưa giỏ cao hơn, do vậy tỡnh hỡnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Cụng ty cần cú chiến lược phự hợp với xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh trờn thị trường.
Bảng 3.5: Kết quả khảo sỏt khỏch hàng về đỏnh giỏ thự lao, hoa hồng, cụng nợ
Quy mụ Thự lao, hoa hồng, cụng nợ
< 500 m3 2.40
[500 m3;1000 m3] 2.75
>1000 m3 3.20
Khu vực
Thành thị 3.06
Nụng thụn 2.67
Total 2.84
Anova 0.046
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2007)
Điểm thuận lợi của Cụng ty là cỏc đại lý cú quy mụ lớn thường cú đỏnh giỏ tốt hơn về sức cạnh tranh của Cụng ty (quy mụ >1000m3: đỏnh giỏ 3.20 - mức trờn trung bỡnh) do mức ưu đói tốt hơn. Tuy nhiờn sức cạnh tranh của Cụng ty chủ yếu là khả năng ổn định trong cung cấp nguồn hàng (xem phụ lục 7). Qua bảng phụ lụ 7, 8, 9 ta cú thể thấy mức độ đỏnh giỏ về hệ thống phõn phối, khả năng đảm bảo nguồn hàng, chất lượng hàng đều đạt ở mức trờn trung bỡnh (3.84; 3.38). Tuy nhiờn tớnh linh hoạt trong giao nhận, thanh toỏn cũn hạn chế (dưới 3). Để tăng sức mạnh cạnh tranh Cụng ty cần xõy dựng chiến lược giỏ linh hoạt, nõng cấp chất lượng phục vụ, mở rộng mạng lưới phõn phối, giảm cỏc thủ tục hành chớnh từ đú giảm thời gian phục vụ, tạo thuận lợi cho khỏch hàng đồng nõng cao được năng suất lao động, tạo uy tớn cho thương hiệu Petrolimex.
Như đó thấy việc hỡnh thành chiến lược cú giỏ trị thực hiện là từ việc tổng hợp chủ quan của lónh đạo trờn cơ sở đúng gúp của cỏc bộ phận chức năng, song việc này chưa thực hiện tốt nờn từ đú chưa tạo được cỏc chiến lược thành văn bản cú giỏ trị thực thi thống nhất. Tuy vậy, trong quỏ trỡnh chỉ đạo thực hiện chiến lược lónh đạo Cụng ty thường xuyờn kiểm tra đụn đốc đó làm cho sự phối hợp ngày càng thống nhất hơn, cơ cấu tổ chức đó cú sự phụ thuộc lẫn nhau hơn tạo nờn sức mạnh của tổ chức, đối đầu được với tỡnh hỡnh thiếu ổn định của mụi trường. Đặc biệt sự tồn tại mõu thuẫn giữa cỏc bộ phận trong tổ chức khi đề ra mục tiờu đó khụng làm suy yếu quản lý mà cũn gõy cho mọi người xem lại hành vi của mỡnh, động nóo hơn để tỡm tũi giải phỏp và tạo được những quyết định kịp thời cú hiệu quả cao, chẳng hạn như mõu thuẫn
giữa mục tiờu gia tăng doanh số của phũng Kinh doanh với mục tiờu cắt giảm tớn dụng, cụng nợ của phũng Kế toỏn đó giỳp cho phũng Kinh doanh xem xột lại cỏc khỏch hàng của mỡnh, cắt giảm một số khỏch hàng nợ dõy dưa từ đú giảm thiểu số nợ bị chiếm dụng.
Cụng ty chưa cú xõy dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phự hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường. Kế hoạch và chiến lược phỏt triển cũn lệ thuộc ràng buộc quỏ lớn vào những quy định ràng buộc của Tổng cụng ty về cỏc chỉ tiờu mục tiờu của cỏc lĩnh vực hoạt động. Chiến lược phỏt triển kinh doanh cũn thụ động bởi chớnh sỏch và cơ chế điều hành của chớnh phủ đối với ngành hàng xăng dầu, trong những năm qua Cụng ty hoàn toàn chưa cú những kế hoạch dài hạn về tổ chức mạng lưới kinh doanh, về