3. Tiến đến đích bằng cách thảo luận những gì có thể thực hiện
3.7.5. Phát triển mối quan hệ hợp tác cho những người từ các bộ phận khác nhau
3.7.5. Phát triển mối quan hệ hợp tác cho những người từ các bộ phận khác nhau nhau
Những người được đào tạo theo các chuyên môn khác nhau không phải lúc nào cũng có thể làm việc tốt với nhau, nhất là trong giai đoạn đầu. Giáo sư Morten Hansen của Trường Kinh doanh Harvard đã chỉ ra một vướng mắc thường nảy sinh và cản trở các thành viên của nhóm làm việc hiệu quả với nhau, ngay cả khi họ nhận thức được rằng hợp tác là điều cần thiết. Theo quan điểm của ông, vấn đề này bắt nguồn từ việc họ không quen biết nhau hay chưa có kinh nghiệm hợp tác với nhau. Ông đưa ví dụ về trường hợp xảy ra tại một công ty công nghệ cao. Một nhóm kỹ sư có nhiệm vụ nghiên cứu dự án phát triển một sản phẩm mới đã thừa nhận rằng họ phải mất thêm 20 đến 30% thời gian để hoàn tất các nhiệm vụ của mình, khi họ chưa thiết lập các mối quan hệ cá nhân. Các kỹ sư mới đến cũng nhận thấy thật khó truyền đạt, thấu hiểu và tiếp thu các công nghệ phức tạp, bởi trước đó họ chưa học cách làm việc cùng nhau. May thay, Hansen cũng nêu lên một số biện pháp để khắc phục vấn đề này:
• Tìm kiếm một người huấn luyện hoặc người hướng dẫn cho nhóm. Đây là người sẽ chuyên trách về việc phát triển hành vi hợp tác trong nhóm.
• Tìm hiểu mọi thành viên trong nhóm ở năng lực nghề nghiệp lẫn đặc điểm cá nhân. Bạn không cần phải thích họ hay trở thành bạn thân của họ, nhưng bạn cần hiểu họ suy nghĩ như thế nào, điều gì sẽ khiến họ làm việc tốt nhất. Khi mọi người đã quen biết nhau, việc giao tiếp sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.
• Bạn hãy giảm thiểu sự thiếu hợp tác ban đầu bằng cách chọn nhiệm vụ dễ nhất để triển khai trước. Bạn có thể phát huy tính năng động của các thành viên khác bằng cách cùng họ thực thi nhiệm vụ. Chỉ chuyển sang những nhiệm khó khăn, sau khi mối quan hệ gần gũi hơn đã hình thành.