IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/03/2012 V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Kinh Vĩnh
1.4.2.2.Môi trường vi mô
b. Các yếu tố liên quan chiến lược kinh doanh * Môi trường bên ngoài (vĩ mô):
1.4.2.2.Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nghành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1.2. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để tìm ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Nhà cung cấp Khả năng thương lượng của nhà cung cấp các đối thủ cạnh tranh
trong ngành thương lượngKhả năng
ủ Người mua
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế
8
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Nguồn: Sách chiến lược và chính sách kinh doanh
Của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006)
* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào nghành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do đưa họ vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lưc cần thiết. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập nghành của những đối thủ mới có tiềm năng.
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế trên thị trường trong cùng một nghành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức dộ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng nghành kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh:
- Tình hình nhu cầu của thị trường
- Các rào cản ra khỏi ngưởng của doanh nghiệp. Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến lược của họ,….
* Khách hàng
Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hoá phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
* Nhà cung cấp
Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyễn vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch
9
vụ quảng cáo, vận chuyển,… Nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp Công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
* Sản phẩm thay thế
Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng nghành hoặc các nghành hoạt động kinh doanh cùng có chức chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.
Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vĩ mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: Nhà phân phối, Cổ đông, Cộng đồng, liên đoàn lao động,… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty.
* Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắc và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài tác động đến công ty. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
(1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty.
(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
(3): Phân loại từ 1 đen 4 cho mỗi yếu tố quyết đinh sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phẩn ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
10
(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phânloại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ẩnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của csc công ty này cũng được tính toán.