II Lao động sản xuất 171 83,01%
5. Tổ xe, Bảo vệ, tạp vụ 65 83,33% 1 16,67%
3.2.7. Các biện pháp hỗ trợ gián tiếp khác
3.2.7.1. Quản lý tốt nhu cầu khách hàng
Do đặc thù không dự trữ được và không tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ, nên vấn đề cân bằng cung cầu là một vấn đề phức tạp và trở nên quan trọng. Nhiều chiến lược quản lý cung cầu đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá không áp dụng được cho lĩnh vực cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Không thể đem khả năng cung cấp dịch vụ dư thừa ở thời gian này tại địa điểm A đến để đáp ứng nhu cầu đang cao ở địa điểm B. Như vậy cân bằng cung cầu trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông chỉ có thể là tạm thời. Do vậy đơn vị cần phải có các chiến lược quản lý cung cầu riêng.
Công suất cung cấp dịch vụ của công ty phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào: Nhà cửa, phượng tiện, thiết bị, nhân lực... Do vậy, khả năng thay đồi công suất cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thay đổi, co dãn của các yếu tố đầu vào của hệ thống dịch vụ. Công suất cung cấp được gọi là không co dãn trong một giai đoạn ngắn khi doanh nghiệp không thể tăng thêm khả
năng cung cấp. Công suất cung cấp gọi là co dãn nếu doanh nghiệp có thể tăng khả năng cung cấp trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu cao hơn.
Trong một môi trường không có cạnh tranh, vào các thời kỳ cao điểm, doanh nghiệp thường bắt khách hàng xếp hàng chờ đợi để được phục vụ. Điều này dẫn đến hai điều bất lợi cho doanh nghiệp. Một là họ làm cho khách hàng mệt mỏi, tốn kém vì chờ đợi. Thứ hai họ để mất đi nguồn doanh thu từ nhu cầu tiêu dùng dịch vụ vào các giờ cao điểm trong khi đó lại để lãng phí các nguồn lực vào các thời kỳ nhàn rỗi. Tuy nhiên, trong một thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay doanh nghiệp cần phải chủ động hành động bằng cách sử dụng các chiến lược khác nhau.
Với phương châm “khách hàng là thượng đế ”. Khi chúng ta bán dịch vụ hay thiết kế dịch vụ cần phải “nghĩ cái nghĩ của khách hàng” và luôn đứng ở lập trường của khách hàng để lấy thông tin từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn các dịch vụ của mình, đáp ứng kịp thời sự thay đổi của nhu cầu.
Qua thực tế tại đơn vị thấy nổi cộm nên một số vấn đề sau: Trước hết đó là công tác truyền thông và giới thiệu dịch vụ còn kém và rất chậm, đặc biệt là cứng nhắc đối với các dịch vụ Bưu chính.
Việc tìm kiếm khách hàng lớn còn rất thụ động và hầu như chỉ đáp ứng nhu cầu khi khách hàng tìm tới chúng ta, mặt khác các thủ tục lại không linh hoạt, cứng nhắc dẫn tới các dịch vụ cung cấp quá nghèo nàn không hấp dẫn với khách hàng.
Với cơ cấu nguồn nhân lực mềm, Bưu điện Trung tâm cần phải xúc tiến đào tạo và bồi dưỡng hơn nữa những kiến thức về Marrketing hiện đại cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên; Cần phải khẳng định tầm quan trọng của các nhân viên tuyến đầu trong công tác Marketing, nhưng công tác Marketing không phải chỉ do một bộ phận chuyên trách và các nhân viên tuyến đầu nữa mà là của tất cả các thành viên trong toàn đơn vị. Mỗi nhân
viên trong Trung tâm là một người bán hàng, sẵn sàng tư vấn, giúp đỡ khách hàng để họ có thể tiếp cận được với dịch vụ Bưu điện.
Lãnh đạo đơn vị cần phải chỉ đạo xúc tiến hơn nữa trong việc phát triển mối quan hệ với khách hàng, quản lý tốt nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng lớn; đẩy mạnh quá trình truyền thông, xây dựng kế hoạch xúc tiến Marketing hỗn hợp trên địa bàn. Đảm bảo đại đa số khách hàng nắm vững và sử dụng tốt các dịch vụ Bưu chính (mới và truyền thống), họ lựa chọn được loại dịch vụ phù hợp và tìm đến Bưu điện ngay khi có nhu cầu.
3.2.7.2. Đa dạng hoá dịch vụ
Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó, để năng cao công tác này, Bưu điện Trung tâm cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới phục vụ...
Trong môi trường hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hướng giảm giá cước các dịch vụ Bưu chính Viễn thông, đặc biệt là giá cước Viễn thông đường dài và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng doanh thu Bưu chính Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Bưu điện Trung tâm nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cước để cạnh tranh mà sản lượng dịch vụ không tăng lên sẽ dẫn tới giảm doanh thu, không hoàn thành kế hoạch được giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lượng doanh thu cũng như năng suất lao động. Một số biện pháp tăng sản lượng doanh thu như:
• Mở rộng mạng lưới, phát triển thêm số bưu cục, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến định hướng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử dụng dịch vụ trong tương lai, khả năng của đơn vị... từ
đó định hướng được quy mô phát triển mạng lưới, xây dựng mạng lưới với chi phí tối ưu nhất.
• Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy nhanh việc đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn Trung tâm.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Bưu điện Trung tâm thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống bưu cục cấp 3, những bưu cục nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp (ví dụ là dưới 3 triệu đồng) thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý bưu điện nhằm giảm bớt chi phí. Tổ chức mạng lưới đường thư phải có sự kết hợp móc nối chặt chẽ với các tuyến đường thư Trung ương, các đường thư nội huyện. Việc thực hiện phát thư ở các xã thì có thể thuê hợp đồng phát xã lên bưu cục lấy còn công nhân Bưu điện chỉ vận chuyển trục chính.
3.2.7.3. Xây dựng các nhóm chất lượng
Chất lượng dịch vụ bưu chính viễn thông là một phạm trù kinh tế mà toàn bộ tính năng của dịch vụ phù hợp với điều kiện kĩ thuật nhất định nhằm thoả mãn nhu cầu xã hội đặt ra.
Chất lượng dịch vụ bưu chính, viễn thông được thể hiện qua một loạt các chỉ tiêu khác nhau. Do đặc tính của sản phẩm dịch vụ bưu chính, viễn thông mà vấn đề chất lượng luôn đặt lên hàng đầu, bởi chỉ cần một công đoạn trong quy trình xảy ra sai xót thì toàn bộ sản phẩm coi như bị loại bỏ.
Đào tạo cho nhân viên nhận thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm là điều quan trọng bởi trong nền kinh tế thị trường, chất lượng là trên hết và chỉ có đảm bảo chất lượng doanh nghiệp mới cạnh tranh thắng lợi trong cuộc đọ sức quyết liệt trên thương trường.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì không chỉ chú trọng đến khâu kiểm soát mà phải làm ngay từ bước đầu tiếp nhận dịch vụ với phương
châm “làm đúng ngay từ bước đầu là hiệu quả nhất, kinh tế nhất” và khẩu hiệu “bảo đảm chất lượng ở từng đơn vị làm việc”. Như vậy mỗi công nhân đã trở thành một nhân viên kiểm tra. Chỉ có cách tiếp cận này mới đảm bảo mọi khuyết tật đều được ngăn chặn.
Do những yêu cầu trên cần phải làm cho từng nhân viên nhận thức đúng đắn được vai trò của họ trong công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tại Bưu điện Trung tâm cần xây dựng các nhóm chất lượng: Mỗi bưu cục đơn vị là một nhóm chất lượng, mỗi tổ đội là một nhóm. Nhóm chất lượng là nhóm người lao động làm các công việc giống nhau: một cách tự nguyện và đều đặn, dưới sự lãnh đạo của nhóm trưởng và nhóm có khả năng xác minh, phân tích và giải quyết các vấn đề có liên quan đến công tác.
Từ những sự việc phát sinh, Nhóm có những giải pháp và kiến nghị cho ban quản lý.
Cần có quy định về mức chất lượng đối với từng nhóm. Kết hợp với các chính sách đãi ngộ một cách thích hợp sẽ có tác dụng rất tốt đối với các đơn vị thành viên.
Sau khi được đào tạo, qua một thời gian thực hiện cần xem xét năng lực từng nhân viên để hội đồng đánh giá có biện pháp khen thưởng kịp thời cũng như cân nhắc đến vị trí công việc mới phù hợp hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Dựa trên những kết quả đã đạt được trong công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm và những tồn tại, nguyên nhân tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực đó trong chương này tác giả đã đề ra một số phương hướng chủ yếu về mục tiêu hoạt động kinh doanh và các giải pháp chính nhằm nâng cao việc sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị như: Cần phải hoàn thiện công tác định mức lao động từ cơ sở đến Bưu điện thành phố Hà Nội, Tổng công ty BCVN; Phải xây dựng quy trình đánh giá công việc và tổ chức thực hiện đánh giá công việc đảm bảo công bằng khuyến khích người lao động hăng say sản xuất tránh tính hình thức, qua loa cho xong việc; Thực hiện công tác đào tào, đào tạo lại cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên lao động trực tiếp sản xuất nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc; Tăng cường tính kỷ luật lao động trên tinh thần tự giác, đảm bảo mọi người ai cũng nắm được và thực hiện đúng quy trình công nghệ đồng thời phải phát huy tính sáng tạo của người lao động. hàng năm định kỳ có tổng kết, đánh giá, khen thưởng kịp thời để động viên khuyến khích người lao động, tăng năng suất chất lượng lao động và hiệu quả công việc; Ngoài ra, cũng cần phải chú ý đến các biện pháp hỗ trợ gián tiếp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như: quản lý nhu cầu khách hàng, đa dạng hoá dịch vụ và loại hình phục vụ, xây dựng các nhóm chất lượng…