7. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY BIA
BIA LÀO
2.4.1. Những thành tựu đạt được
Thành tựu đầu tiên phải nói đến đó là trình độ cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên, việc phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận, cá nhân đã tạo được nề nếp làm việc tốt, nâng cao ý thức làm chủ, tự lập trong công việc của mỗi người. Phòng kinh doanh đã thể hiện được vai trò của mình, thể hiện là nơi cung cấp các thông tin cho khách hàng, trưng diện hàng hóa, tạo lập các mối quan hệlàm ăn với các đối tác, và nhất là từ phòng kinh doanh có thể nắm được tình hình kinh doanh của toàn Công ty.
Về tỷ phần thị trường, nó đã đảm bảo cho Công ty một vị trí hàng đầu trong các công ty kinh doanh bia, thể hiện thị phần của Công ty đạt sấp sỉ 1/10 thị trường của toàn quốc vào năm 2014. Có được kết quả thuận lợi như thế này là do sự cố gắng của toàn bộCông ty nói chung cũng như của phòng kinh doanh nói riêng. Thị phần tăng là do thông qua Bộ Công Thương công ty đãcó đầu ra cho xuất khẩu vềbia, đây là sự cố
gắng của Công ty nói riêng cũng như của nhà nước ta nói chung đã giải quyết một
lượng bia tồn đọng trong toàn quốc quá lớn khi mà các nhà máy đều hoạt động với công suất cao.
Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty cũng được cải thiện rõ ràng. Cứ hai tháng 1 lần trưởng phòng kinh doanh trực tiếp đi khảo sát thực tế. Thứ nhất, thông qua sự khảo sát công ty có thể hiểu rõ hơn các nhà cung ứng, hiểu được khảnăng sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm, từ đó tỏ ý thiện chí có mối quan hệ làm ăn lâu dài. Hiểu rõ nguồn cung ứng một phần nhưng điều quan trọng là công ty phải nắm được khảnăng tiêu thụ của mình là bao nhiêu thì từđó mới có thể cân đối giữa nguồn cung cấp và khảnăng tiêu thụ. Thông qua việc trưởng phòng kinh doanh trực tiếp đến từng điểm bán hàng mà Công ty đặt ở các tỉnh để hiểu rõ khả năng bán hàng của Công ty ở từng điểm này, cũng như việc động viên khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm đối với các nhân viên ở khu vực này. Hơn nữa, phòng kinh doanh còn nắm được thông
59
tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, giá cả, dịch vụ và uy tín của công ty ở từng khu vực như thế nào để từ đó phòng kinh doanh điều chỉnh cho phù hợp với từng vùng. Thêm vào đó, là việc do có rất nhiều chi nhánh ở các tỉnh trong khi đó bia thì mới chỉ có một số trạm. Nên qua đây, trưởng phòng kinh doanh có thể tìm kiếm mở rộng thị trường bằng cách đưa bia đến những trạm kinh doanh của mình. Việc khảo sát thực tế không thể nắm bắt được các điểm bán hàng liên tục của từng ngày, từng tuần được nên mỗi tuần các trạm đều báo cáo tình hình xuất nhập, dự trữ tồn kho lên cho phòng kinh doanh. Từ đây phòng kinh doanh có thể điều chỉnh hợp lý giữa các điểm bán hàng ở các tỉnh, tránh hiện tượng hàng thì thiếu ở nơi này nhưng lại ứđọng ở nơi khác. Trong chính sách sản phẩm Công ty đã đa dạng hóa được các loại sản phẩm bia bởi do là doanh nghiệp lớn, mặt hàng bia kinh doanh là mặt hàng truyền thống nên Công ty có mối quan hệ với nhiều nhà máy. Các sản phẩm bia thì đa dạng, từ loại bia có tiêu chuẩn đạt huy chương vàng trên hội triển lãm quốc tế đến loại bia Lào chất lượng cao. Điều này nó giúp cho Công ty có khảnăng cung ứng cho mọi loại nhu cầu của khách hàng. Bao bì sản phẩm cũng rất đa dạng và có chất lượng cao, trên bao bì có ghi rõ nơi sản xuất, chất lượng sản phẩm, nơi đóng, trai chứa bia đủ độđảm bảo không
bị tác động của môi trường. Điều này giúp cho khách hàng nắm chắc được các thông
tin về loại bia Lào mình mua chứ không như các cơ sở kinh doanh nhận trực tiếp từ nhà máy về họ chỉ đóng trai không có thông tin gì. Như vậy Công ty đã tạo được niềm tin cho khách hàng.
Trong chính sách phân phối thì Công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình, điều này giúp cho Công ty có thểđưa sản phẩm gần nơi khách hàng tiêu dùng cần hơn. Mạng lưới của Công ty được mở rộng ra toàn quốc và còn đặt hai cơ sở sản xuất kinh doanh, một ở thủđô Viêng Chăn và Chăm Pa Sắc. Mỗi khi khách hàng lớn (các đại lý) mua với sốlượng nhiều mà họ không có khảnăng vận chuyển từ kho của mình về thì Công ty đều có thể dùng phương tiện sẵn có vận chuyển tới tận nơi khách hàng yêu cầu. Về kênh phân phối, việc Công ty sử dụng các đại lý của mình là hợp lý vì ở các tỉnh, Công ty đều có các trạm kinh doanh từ trước khi sát nhập vào năm 1993 nên nếu thấy ở vùng nào có thể bán được hàng thì phòng kinh doanh đều đưa sản phẩm bia đến các trạm này. Việc Công ty chủ yếu tập trung vào khâu bán buôn là do qua bán buôn có thể bán được khối lượng lớn, tuy giá rẻ nhưng nó tăng nhanh vòng quay lưu chuyển vốn lưu động. Thêm vào đó để hạn chế chi phí vận
60
chuyển. Công ty đã tận dụng các đơn hàng đã ký để vận chuyển trực tiếp từ nhà máy
nơi mà Công ty đã mua với khối lượng lớn cho khách hàng để giảm quãng đường vận
chuyển, tăng nhanh thời gian cung cấp cho khách hàng và lợi nhuận cũng tăng lên. Hiện nay, kinh doanh sản phẩm bia Lào đã có sự ổn định cho dù giá cả có thay đổi, điển hình là năm 2014 tuy giá cả giảm xuống còn trung bình khoảng 4.000
LAK/lít nhưng lượng lưu chuyển bia qua Công ty vẫn tăng vọt đạt 223.791.500 lít. Có
được kết quảnày là do Công ty đã đề ra mục tiêu là tăng nhanh lượng lưu chuyển cho dù giá có hạ, hơn nữa Công ty chỉ tính lợi nhuận của mình cho một lít bia khoảng 300 LAK, hơn hẳn các hãng khác khi họ kinh doanh chưa đủ lớn lên tỷ suất lợi nhuận đòi hỏi cao hơn, và còn do công ty có quan hệ làm ăn truyền thống với khách hàng với phương châm là “ uy tín chất lượng là sức mạnh “ khiến cho khách hàng luôn tin tưởng và trung thành với mình. Trong khi đó, Công ty có thể kéo dài thời gian thanh toán cho khách hàng giúp cho họcó đủ vốn để kinh doanh và thủ tục thanh toán, xuất kho cho khách hàng rất nhanh chóng thuận tiện.
2.4.2. Những hạn chế cần khắc phục
Thứ nhất: Về nguồn vốn, tuy có sự tăng trưởng của nguồn vốn chủ sở hữu, nhưng mà nợ của Công ty vẫn lớn và chủ yếu là của ngân hàng nước ngoài. Trong khi đó kinh doanh mặt hàng bia thì cần nhiều vốn lưu động với khối lượng lưu chuyển lớn, tốc độlưu chuyển nhanh nên cần nhiều vốn và như vậy sẽgây khó khăn trong việc huy động vốn vào kinh doanh.
Thứ hai: Vềcơ sở vật chất của Công ty, do mạng lưới bán hàng của Công ty từ trước để lại nên điều kiện kho bãi cửa hàng chưa được đảm bảo tuy dần được khắc phục cho phù hợp với tình hình thực tế. Đội ngũ nhân viên bán hàng ở các điểm này chủ yếu là do nhân viên của các cơ sởtrước để lại, mà trong khi đó trước kia các cơ sở này làm ăn là theo sự chỉ đạo của nhà nước, nên tất nhiên đội ngũ này còn bảo thủ, trì trệ trong kinh doanh không thể thích hợp ngay với điều kiện mới của thịtrường.
Thứ ba: Về sự hiểu biết, nhận thức về vị trí vai trò của công tác đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty chưa được nhất quán, rõ ràng. Kèm theo nó là việc xây dựng cho chiến lược kế hoạch không được chuẩn xác nên công tác tổ chức cũng như
quản trịbán hàng và ngân sách cho nó không được quan tâm đúng mức.
Thứ tư: Trong những năm qua, mạng lưới kinh doanh của Công ty không ngừng được mở rộng, nhưng chủ yếu vẫn tập trung ở Miền Trung và Miền Nam. Như vậy
61
Công ty chưa mở rộng thị trường của mình trên toàn quốc. Tuy các chi nhánh của Công ty thì nhiều nằm ở hầu hết các tỉnh nhưng mà mặt hàng bia Lào chỉ có ở một số chi nhánh mà chủ yếu là ởViêng Chăn và Chăm Pa Sắc. Năm tới Công ty phải không ngừng mở rộng hơn nữa mạng lưới kinh doanh sản phẩm bia của mình.
Thứ năm: Về thủ tục thanh toán, các nhà cung ứng của Công ty đều đòi hỏi phải nộp tiền trước và sau đó mới nhận hàng, điều này làm cho Công ty phải huy động một
lượng vốn lưu động lớn để thanh toán ngay. Kèm theo đó là việc công ty cũng phải
yêu cầu khách hàng sau khi nộp tiền và nhận phiếu xuất hàng mới xuống kho lấy hàng.
Như vậy sẽ gây khó khăn cho các nhà buôn, nhà bán lẻ đến công ty mua hàng vì họ
không có nguồn vốn lớn, hơn nữa do họ mua về bán ngay cho khách hàng là không thể được mà phải tiêu thụ dần dần.Tuy việc yêu cầu thanh toán đối với khách hàng có thể kéo dài chút ít nhưng điều này chỉ xảy ra khi có sự tồn đọng hàng nhiều. Vậy nên Công ty phải làm sao tăng uy tín của mình để có thể thanh toán chậm cho các nhà cung ứng và đồng thời có thể kéo dài thời gian thanh toán của khách hàng cho mình.
Thứ sáu: Về công tác giao tiếp khuếch trương của công ty còn nhiều vấn đề đặt ra. Hiện nay, Công ty chỉ quảng cáo cho mặt hàng bia Lào, nước giải khát, nước khoáng. Còn mặt hàng bia Công ty không quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng. Dù rằng mặt hàng bia là mặt hàng truyền thống, các khách hàng có quan hệ làm ăn lâu dài, nhưng mục tiêu của Công ty là không chỉ làm ăn với họ mà phải hướng tới chiếm lĩnh thị trường. Vậy nếu không quảng cáo thì làm sao thu hút được khách hàng mới. Việc giảm giá với khách hàng mua sốlượng lớn của Công ty chưa được quan tâm
đúng mức. Nói chung là khách hàng tìm đến địa điểm kinh doanh của công ty và sau
đó là nộp tiền và nhận phiếu xuất hàng, như vậy Công ty chưa trực tiếp đi tìm khách hàng. Các cửa hàng là nơi trưng diện hàng hóa trong khi đó thì ở các cửa hàng này làm chưa được tốt. Quang cảnh xung quanh cửa hàng còn chưa được thông thoáng, tạo cảm giác dễ chịu khi khách hàng đến với Công ty như xung quanh cửa hàng còn có các quán nước nhỏ. Mặt hàng bia chưa được tham gia vào các hội chợ triển lãm nhiều như các loại khác. Đặc biệt là công tác bán hàng cho khách hàng lẻ chưa được công ty quan tâm vì họ chỉ mua với sốlượng nhỏ. Nhưng phải hiểu là có nhiều khách hàng nhỏ lẻ đến với điểm kinh doanh của mình sẽ tạo ra cảm giác cho không khí nhộn nhịp khi
khách hàng đến với Công ty. Và như vậy, các nhà buôn cũng sẽ đến nhiều hơn nếu
62
công tác quan hệ công chúng như nói chuyện, tuyên truyền, quan hệ với cộng đồng, đóng góp từ thiện...Công ty không tiến hành, hay mở các cuộc hội nghị khách hàng điều này sẽ làm cho Công ty không nắm được rõ ràng những vướng mắc cần khắc phục giữa Công ty với khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Vận dụng những lý thuyết cơ bản về quản trị bán hàng, tác giảđã đi sâu tìm hiểu, thu thập các số liệu cơ bản cũng như tình hình thực tế của công ty bia Lào trong những năm vừa qua. Bằng các phương pháp nghiên cứu phù hợp, tác giảđã phân tích và thấy rõ những thành tựu cũng như mặt hạn chế còn tồn tại của công ty.
Những thành tựu mà công ty đạt được sẽ luôn luôn tạo điều kiện để công ty tiếp tục phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đồng thời để công ty ngày càng phát triển hơn nữa, cạnh tranh tốt trên thương trường thì việc giải quyết những hạn chế, tồn tại trên là điều cần thiết. Do vậy tác giảđã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng của công ty bia Lào.
63
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN
THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở CÔNG TY BIA LÀO
TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC VÀ NHIỆM VỤ TRỌNG TÂM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở CÔNG TY BIA LÀO THỜI GIAN TỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở CÔNG TY BIA LÀO THỜI GIAN TỚI
Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty trong thời gian tới là tăng nhanh tốc độ chu chuyển hàng hóa qua Công ty, tiến tới vào năm 2020 chiếm lĩnh 95 % thị trường bia Lào trên toàn quốc. Để làm được điều này, Công ty đã đưa ra các công việc để thực hiện được mục tiêu đềra như sau:
+ Quan điểm nhất quán của Công ty vẫn là tập trung phần lớn nguồn lực của mình vào việc kinh doanh bia, hàng năm phấn đấu doanh thu của bia chiếm 3/4 tổng doanh thu của toàn Công ty.
+ Tiếp tục ngày càng tạo dựng uy tín của mình với các nhà cung cấp, luôn có quan hệ làm ăn với nhiều nhà cung cấp để thuận tiện trong khâu vận chuyển từ nhà máy đến các trạm kinh doanh của Công ty cũng như việc đa dạng hóa các chủng loại bia đểđáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
+ Công ty tập trung nguồn lực của mình để mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng các kho trạm kinh doanh của mình, đào tạo lại và tuyển dụng các nhân viên phục vụ cho công việc bán hàng đáp ứng với yêu cầu thực tế.
+ Công ty xác định khách hàng chính của mình là các nhà bán buôn. Bên cạnh
đó, không ngừng thu hút các khách hàng công nghiệp và nhà bán lẻ. Có được sự tập trung các nguồn lực đểthu hút các nhà bán buôn đến với Công ty sẽ tạo điều kiện hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình và tăng nhanh tốc độlưu chuyển hàng hóa vì họ mua với khối lượng lớn.
+ Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nên Công ty xác định địa bàn kinh doanh chính của mình là Miền Trung, miền Nam và Miền Bắc, bên cạnh đó cũng phải nâng cao khảnăng bán hàng tại các đại lý nước ngoài.
+ Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng, Công ty xác định ngày càng phải hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường hơn, giúp cho quá trình dự báo và đặt kế hoạch cho từng năm được chính xác. Thêm vào đó, Công ty phải vận dụng các công cụ
64
Maketing một cách linh hoạt cho phù hợp với thịtrường cũng như điều kiện của mình. Mục tiêu chung đẩy mạnh hoạt động bán hàng là giúp cho Công ty giải quyết tốt đầu ra và tăng doanh thu, cuối cùng là đạt mục tiêu kinh doanh. Vậy, theo Công ty thì mục tiêu cụ thểđểđẩy mạnh hoạt động bán hàng của mình gồm các mục tiêu sau:
+ Tăng doanh thu của Công ty bằng cách kích thích các khách hàng truyền
thống mua hàng hóa của mình nhiều hơn, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta biết rằng, đểđẩy mạnh hoạt động bán hàng Công ty phải nắm vững các công cụMaketing để từđó ứng dụng vào điều kiện cụ thể của mình. Các công cụnhư là đẩy mạnh công tác xúc tiến cũng như hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường và các chính sách phân phối sản phẩm, giá cả, sẽ giúp cho Công ty đẩy mạnh được khối lượng hàng hóa bán ra và như vậy doanh thu sẽtăng lên.
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với Công ty trên thị trường. Công ty chỉ có thể phát triển được khi khả năng cạnh tranh của mình ngày
càng được nâng cao.
+ Là một doanh nghiệp liên doanh. Như vậy, Công ty phải kinh doanh có hiệu