6. Kết cấu luận văn
2.4.2. Chế độ lương thưởng tại Công ty Vilube
2.4.2.1. Chính sách lương
Việc chi trả lương cho tất cả nhân viên được thực hiện một lần trong tháng bằng việc chuyển khoản. Hàng tháng, mỗi nhân viên sẽ nhận được phiếu lương từ Phòng hành chánh – nhân sự để đối chiếu số tiền lương được chuyển đến tài khoản của mình trong kỳ lương hàng tháng.
Công nhân sản xuất tại nhà máy có thể được xét tạm ứng lương từ 300.000 đến 700.000 đồng. Tiền tạm ứng sẽ được khấu trừ vào kỳ nhận lương trong tháng.
Việc xem xét tăng lương sẽ được thực hiện một lần vào cuối năm và chỉ áp dụng cho những nhân viên có đủ 12 tháng làm việc tại Công ty. Mức tăng lương được xác định dựa trên khả năng hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu hàng năm của nhân viên, sự chuyên cần, chấp hành nội quy, tư cách đạo đức, tinh thần đoàn kết & hợp tác, thâm niên công tác và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bảng 2.13. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về điều chỉnh lương.
Đơn vị tính: nhân viên
1 2 3 4 5
36 Việc điều chỉnh lương giữa năm có được Công ty xem xét điều chỉnh phù hợp theo thực tế?. 24 33 16 23 4 37 Anh/ Chị có được cấp trên trao đổi về việc điều chỉnh lương giữa năm?. 52 48
38 Việc điều chỉnh lương cuối năm của Anh/ Chị phù hợp với nỗ lực làm việc trong năm?. 23 16 39 22
39 Việc khen thưởng cuối năm làm Anh/ Chị hài lòng?. 19 28 39 14
40 Anh/ Chị muốn gắn kết với Công ty trên 5 năm để nhận được phần thưởng?. 11 47 30 12
Mức độ thỏa mãn Câu hỏi
Stt
Nguồn: Tác giả khảo sát (Ghi chú: 1. Hoàn toàn không đồng ý; 5. Hoàn toàn đồng ý)
Nhận xét:
Qua kết quả khảo sát trên ta thấy 57 % nhân viên cho rằng việc xem xét điều chỉnh lương giữa năm chưa phù hợp theo thực tế, nguyên nhân là Công ty chưa có chính sách rõ ràng về việc xem xét điều chỉnh lương giữa năm và 100 % nhân viên chưa thỏa mãn đối với trao đổi thông tin về việc điều chỉnh lương giữa năm. Bên cạnh 61 % nhân viên hài lòng thì vẫn có tới 23 % nhân viên chưa hài lòng với việc điều chỉnh lương vào cuối năm và vẫn còn 19 % nhân viên chưa hài lòng về việc khen thưởng cuối năm. Bên cạnh đó 42 % mong muốn gắn bó với Công ty trên 5 năm nhưng vẫn còn 11 % nhân viên không mong muốn điều đó và 47 % thì chưa xác định rõ ràng.
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về cơ hội thăng tiến.
Đơn vị tính: nhân viên
1 2 3 4 5
12 Anh/ Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến?. 22 29 36 3 7
13 Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc?. 28 16 42 5 9
14 Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/ Chị?. 32 20 35 2 11
15 Chính sách thăng tiến của Công ty công bằng?. 33 40 21 6
16 Anh/ Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc và được khích lệ?. 22 23 38 3 14
Mức độ thỏa mãn Câu hỏi
Stt
Nguồn: Tác giả khảo sát (Ghi chú: 1. Hoàn toàn không đồng ý; 5. Hoàn toàn đồng ý)
Nhận xét:
Kết quả khảo sát trên, chúng ta thấy phần lớn các tiêu chí khảo sát liên quan đến việc đề bạt, thăng tiến trong công việc đều không thỏa mãn nhân viên chiếm tỉ lệ từ 44 % đến 73 % ; chỉ có 6 % đến 14 % là cho là thỏa mãn.
Nhận định vấn đề, trong chính sách lương của Công ty vẫn còn có nhiều tồn tại:
- Việc xem xét điều chỉnh lương giữa năm, cuối năm chưa phù hợp và không được thông tin rộng rãi, rõ ràng cho nhân viên.
- Công ty chưa có chính sách quy định rõ điều kiện thăng tiến và thông tin đến nhân viên.
- Công ty chưa tạo được nhiều cơ hội tăng tiến trong công việc cho nhân viên.
- Nhân viên không được quan tâm và khích lệ để thăng tiến trong công việc.
2.4.2.2. Chính sách thưởng
Công ty thành lập hội đồng để xét khen thưởng cho nhân viên trong các trường hợp sau:
- Có thành tích làm việc xuất sắc và nghiêm túc. - Cố gắng làm việc thực hiện đầy đủ công việc.
- Đóng góp đề án, hiến kế và đã được áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực.
- Thể hiện rõ rệt và thường xuyên tinh thần vì lợi ích của Công ty và cho tập thể.
- Có hành động tốt đẹp như đoàn kết, bảo vệ của công, tiết kiệm….xứng đáng làm gương và được đồng nghiệp noi theo.
- Phục vụ cho Công ty nhiều năm trung thực, cần mẫn và thật sự có hiệu quả.
- Đóng góp cho xã hội, hoặc có những hoạt động, hành động tốt đẹp ở bên ngoài mang lại tiếng tốt cho Công ty.
- Những trường hợp trên sẽ được Ban tổng giám đốc xét thưởng bằng các hình thức tùy từng trường hợp và tại từng thời điểm khác nhau. - Phần thưởng có thể bằng các hình thức thăng chức hay bằng hiện vật
hoặc bằng nhữn ngày nghỉ.
Thưởng cuối năm được Công ty xem xét vào cuối mỗi năm với các tiêu chí sau:
- Căn cứ vào kết quả kinh doanh, lương thưởng cuối năm sẽ được phát một lần vào dịp Tết âm lịch.
- Nhân viên được thưởng lương tháng 13 theo thời gian công tác. - Cán bộ được thưởng lương tháng 14 theo thời gian công tác.
- Ngoài ra, tùy vào kết quả kinh doanh của Công ty và đánh giá xếp loại cuối năm, tiền lương thưởng của nhân viên sẽ được hưởng tương ứng theo mức độ xếp loại và theo quy chế khen thưởng của Công ty.
2.4.2.3. Chính sách phúc lợi
Ngoài các phúc lợi bắt buộc như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, hưu trí và tử tuất.
Cũng tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm Công ty cố gắng tạo thêm phúc lợi tự nguyện cho nhân viên như: du lịch nghỉ mát hàng năm, bảo hiểm sức khỏe, thưởng bằng tiền hoặc hiện vật vào các dịp lễ (30/4, quốc tế lao động, quốc khánh, 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam, Tết dương lịch…)
2.4.3. Quan hệ lao động.
Công ty luôn khuyến khích và yêu cầu các nhân viên tạo mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các phòng ban liên quan, giúp đỡ các đồng nghiệp mới hội nhập với Công ty nhanh chóng. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng được Công ty khích lệ và đưa vào các mục tiêu về xây dựng đội ngũ nhân diên thân thiện và hòa nhập thông qua các mục tiêu về nhân sự của cấp quản lý.
Các tranh chấp lao động phát sinh thường được giải quyết bởi cấp quản lý và phòng hành chánh – nhân sự.
Tuy nhiên công tác quản lý quan hệ lao động của Công ty vẫn còn những tồn tại:
- Vấn đề tuân thủ quy định của pháp luật và chưa có hoạt động công đoàn.
- Chưa xây dựng thỏa ước lao động tập thể.
- Thiếu tính chiến lược trong công tác xây dựng quan hệ lao động.
2.5. Phân tích tác động môi trường đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam
2.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong.
Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở cần thiết cho doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các yếu tố chủ yêu bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Triết lý kinh doanh: Tập đoàn Motul đưa ra triết lý kinh doanh “Quốc tế • Cao cấp • Chuyên môn • Con người” [17]. là những nguyên tắc cơ bản dẫn đường cho sự phát triển và là cơ sở trong các lựa chọn chiến lược nói chung và chiến lược quản trị nguồn nhân lực nói riêng của Tập đoàn. Tuy nhiên cho đến nay Công ty Vilube vẫn chưa đưa các triết lý kinh doanh của tập đoàn vào Công ty tại Việt Nam.
Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên
gia, công nhân lành nghề và phát huy hết khả năng, có cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Năng lực, quy mô sản xuất: Hiện tại với một nhà máy có công suất 29 triệu lít/ năm Công ty đảm bảo cung cấp sản phẩm dầu nhớt cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu qua các nước thuộc khu vực châu á thái bình dương. Ngoài ra Hội đồng quản trị tập đoàn Motul sẵn sàng mở rộng đầu tư thêm nhà máy sản xuất tại Việt Nam để cung cấp sản đủ sản phẩm cho thị trường.
Mục tiêu: Mỗi cấp quản trị cần phải hiểu rõ chiến lược, mục tiêu của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận/ phòng ban đều phải có mục tiêu. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng chiến lược của Công ty để đề ra mục tiêu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho bộ phận/ phòng ban.
Văn hóa tổ chức: Xây dựng một môi trường làm việc năng động, thân thiện, hợp tác, tin cậy. Văn hóa tổ chức liên quan đến nhận thức, lối hành xử, thái độ hài lòng, thỏa mãn tác động đến thành công của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp cần cụ thể hóa bằng văn bản quy định để mọi người hiểu và thống nhất thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng một môi trường hợp tác, tích cực, chia sẻ lợi ích hài hòa, công bằng, hướng tới khách hàng….và vì sự phát triển của Công ty [17].
Tuân thủ các quy định pháp luật, các nội dung của Bộ luật lao động có hiệu lực được nghiêm túc thực hiện thông qua: hợp đồng lao động, ATVSLĐ, vấn đề lao động nữ, lao động dưới 15 tuổi, BHXH, BHTN, BHYT, làm ngoài giờ….Hiện Công ty áp dụng thời gian làm việc 44 giờ một tuần, toàn bộ nhân viên làm việc đều được ký hợp đồng lao động [17].
Chính sách: Chính sách Công ty thường thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp quản trị. Chẳng hạn Công ty có chính sách đưa vấn đề lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết hoặc giải quyết không thỏa đáng ở cấp quản lý trực tiếp. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn nhưng các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết triệt để vấn đề ở cấp mình [17]..
Tài chính: Công ty có nguồn tài chính tương đối bị giới hạn so với các đối thủ cùng ngành có sản xuất dầu nhờn tại thị trường Việt Nam như Total, Shell. Vì vậy nguyên tắc quản lý tài chính – kế toán của Công ty là tuân thủ luật pháp, đáp ứng yêu cầu tập đoàn MOTUL và đầu tư hiệu quả. Tài chính tác động đến các quyết sách, chiến lược quản trị nhân lực để đạt được mục tiêu của Công ty.
Đội ngũ lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty có năng lực, kinh nghiệm và phẩm chất của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo có tâm huyết, có tầm nhìn, hiểu rõ mục tiêu, nhiệm vụ, triết lý kinh doanh, nắm bắt những vấn đề nhân sự từ đó có những định hướng phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty [16].
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Do đó, Công ty cần phải biết cách tuyển dụng người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì không đat được các mục tiêu. Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện tại theo cấu “trực tuyến chức năng” đặc điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo của tổ chức chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận/ phòng ban khác [17].
Công đoàn: Công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực. Công đoàn có mục đích bảo vệ quyền & lợi ích chính đáng của người lao động và được pháp luật bảo vệ, điều chỉnh bằng luật công đoàn. Tuy nhiên hiện tại Công ty vẫn chưa tổ chức được các hoạt động công đoàn.
2.5.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Qua việc tham khảo các nguồn tài liệu tại Công ty và trao đổi với các cấp quản lý phòng “Tiếp Thị & Kinh Doanh” tác giả nhận đưa ra phân tích, nhận định các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vilube như sau:
Môi trường kinh tế: Mặc dù giá cả thị trường ngày càng tăng, các chi phí xăng dầu tăng nhanh đẩy các chi phí khác tăng theo, làm mức lương của các
doanh nghiệp trong quốc gia đều bị ảnh hưởng và phải thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, Vilube rất quan tâm đến sự thay đổi của thị trường và thường xuyên kết hợp với đơn vị chuyên trách đặc biệt để có các kết quả khảo sát thị trường và tiến hành điều chỉnh lương thưởng phù hợp trong các giai đoạn tăng/ điều chỉnh lương của Công ty. Do đó, việc môi trường kinh tế thay đổi và khó kiểm soát của Việt Nam cũng có những ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube.
Môi trường tự nhiên: Tuy là một Quốc gia được thiên nhiên ưu đãi về các điều kiện tự nhiên, Việt Nam cũng đứng trước những thách thức về chi phí sử dụng năng lượng (điện, xăng dầu, chất đốt). Thêm vào đó là sự ô nhiễm nghiêm trọng tại các khu vực công nghiệp và thành phố dẫn đến tình trạng sức khỏe và tuổi thọ của dân cư giảm. Khó khăn này cũng ảnh hưởng đến việc quản trị nhân lực của Công ty Vilube. Công ty có những chương trình khám, tư vấn và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên định kỳ hàng năm.
Môi trường công nghệ: Việt Nam không phải là quốc gia có ưu thế về công nghệ, khoa học kỹ thuật cao. Do đó nguồn nhân lực cũng không đủ trình độ vần hành dây chuyền thiết bị của Công ty. Để đáp ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn vận hành thiết bị các nhân viên công nhân kỹ thuật phải được huấn luyện. Tuy bị hạn chế về nguồn nhân lực trình độ cao, tuy nhiên mặt bằng trình độ nhân lực của khu vực cũng là nền tảng tốt để có thể dễ dàng đào tạo, huấn luyện.
Luật pháp - chính trị: Việt Nam có sự ổn định về luật pháp - chính trị lâu dài, điều này là một thuận lợi cho Công ty Vilube để đảm bảo sự bền vững trong sự phát triển của mình tại khu vực. Công ty có thể tự tin hoạch định các chính sách phát triển lâu dài, bền vững, phát triển nguồn nhân lực chiến lược của Công ty mà không quan ngại lắm đến sự thay đổi về chính trị của Quốc gia. Tuy nhiên hệ thống văn bản pháp luật của Việt Nam còn nhiều phức tạp, còn có nhiều văn bản pháp chưa có sự thống nhất trong điều chỉnh nên có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của Công ty.
Đối thủ cạnh tranh: Việt Nam là Quốc gia hấp dẫn cho các nhà đầu tư với thị trường rộng lớn & đang phát triển, chính trị ổn định, điều kiện tự nhiên thuận lợi……nên thu hút nhiều nhà đầu tư từ các tập đoàn đa quốc gia trong
ngành dầu nhớt Total, Shell, Castrol….và bên cạnh đó cũng có các đối thủ cạnh