THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘ
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế trong việc phát triển nguồn nhân lực hệ chạy tàu ga
tàu ga
Trong những năm qua Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội cũng đã đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Song việc phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện ở một số bước cơ bản trước mắt, chưa đi sâu vào phát triển nhân lực các bộ phận có thể nói như sương sống của ngành.
2.3.2.1. Các tồn tại, hạn chế trong hoạch đinh, tuyển dụng nguồn nhân lực
- Chưa làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác này là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực bới các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Nhưng tại Công ty, công tác này
chưa được thực hiện một cách bài bản và khoa học, kế hoạch lao động chỉ là tập hợp nhu cầu từ các đơn vị trực thuộc dẫn đến kế hoạch lao động chưa là yếu tố cơ bản, then chốt quy định chiến lược kinh doanh.
- Chưa xây dựng bản mô tả, phân tích công việc và bản tiêu chuẩn công việc: bản mô tả, phân tích công việc và bản tiêu chuẩn công việc là công cụ để xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người và cần người có những phẩm chất, trình độ, năng lực phù hợp. Bản mô tả, phân tích công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự là cơ sở, là nền tảng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhưng tại Công ty mới chỉ xây dựng các quy định chung về công tác tuyển dụng lao động theo trình độ học vấn, chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh chi tiết, chỉ áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chức danh một cách chung chung, không cụ thể và chi tiết. Như vậy việc không xây dựng các bản mô tả phân tích công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, gây nên các nhược điểm:
+ Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty chưa chính xác và mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa có cơ sở khoa học để đảm bảo đó là nhu cầu thực sự cần thiết.
+ Việc không xây dựng bản mô tả, phân tích công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, không tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thưởng kỷ luật, đào tạo, đề bạt… nhân viên. Do đó việc đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt… nhân viên chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể trong phòng. Tạo sự không công bằng trong Công ty.
- Quy trình và công tác tuyển dụng còn một số bước, một số nội dung còn thiếu và chưa hợp lý nên công tác tuyển dụng chưa hiệu quả, mất nhiều thời gian, công sức, chi phí và chưa chọn đúng người cho đúng việc, cụ thể:
+ Trong quy trình tuyển dụng chưa có bước phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm (về tri thức hiểu biết, sự khéo léo và thể lực, đặc điểm cá nhân và sở thích, thành tích, thực hiện mẫu công việc) để loại bỏ ngay những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
+ Công tác phỏng vấn và kiểm tra chưa được coi trọng, chưa xây dựng hội đồng có kinh nghiệm và kỹ năng phỏng vấn tuyển chọn, chủ yếu dựa vào hồ sơ, bằng cấp và các thông tin có trong hồ sơ. Hiện nay, khi phỏng vấn, Công ty chưa chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn và xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá câu trả lời ứng viên, việc đánh giá ứng viên chỉ dựa vào cảm tính, chưa có cơ sở khoa học dẫn đến tình trạng ra quyết định tuyển dụng ứng viên đôi khi chưa chính xác.
2.3.2.2. Tồn tại trong chính sách đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ
Việc không xây dựng bản mô tả, phân tích công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự đã gây ra các khiếm khuyết sau;
- Không tạo ra cơ sở đánh giá việc thực hiện các công việc chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể của từng nhân viên. Không xác định những chuyên môn, nghiệp vụ nào còn yếu kém, cần tổ chức các khoá đao tạo ngắn hạn hay dài hạn? Đối tượng đào tạo là ai?
- Kế hoạch đào tạo chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực, từng đơn vị và từng giai đoạn phát triển; kế hoạch đào tạo chỉ là tập hợp nhu cầu đào tạo từ các đơn vị và thực hiện theo các bước sau: nắm bắt nhu cầu sơ bộ - lên kế hoạch mở lớp - tìm người từ các đơn vị trực thuộc để tham gia đào tạo. Phương pháp và tư duy xây dựng kế hoạch đào tạo như vậy chưa thực sự khoa học, không có tính định hướng lâu dài.
- Về phương thức đào tạo, Công ty mới chú trọng tới loại hình đào tạo ngắn hạn, phương pháp đào tạo chủ yếu là bài giảng trong lớp, hội thảo, hội nghị chuyên đề, còn loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức do vậy số lượng người tham gia bị hạn chế và chưa thu hút được đông đảo CBCNV. Các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa hoặc luân chuyển trong công việc ít được chút trọng và áp dụng nên hiệu quả đào tạo thấp.
- Các khoá đào tạo chưa sát với thực tế, đồng thời chưa đánh giá công tác đào tạo và hiệu quả ứng dụng trong thực tế sau đào tạo. Thường chỉ căn cứ vào giấy chứng nhận, bằng cấp sau khoá học.
- Chưa chú trọng mở các khoá đào tạo về quản trị nguồn nhân lực bắt buộc đối với các quản trị viên (vị trí từng trưởng, phó phòng ban trở lên) tại các đơn vị trực thuộc Công ty.
- Chưa chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, những kỹ năng, kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cho các chuyên viên nhân sự.
2.3.2.3. Các vấn đề còn tồn tại về quy chế tiền lương
Theo Quy chế phân phối tiền lương của Công ty, tiền lương của các nhân viên vừa được trả theo hệ số lương được xếp theo Nghị định 205/2004/NĐ- CP (lương chính sách ), theo mức độ phức tạp, tính trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc cho thấy tồn tại tính bao cấp trong công tác lao động tiền lương. Đặc biệt, trong thời gian tới, khi nhà nước điều chỉnh tăng hệ số lương chính sách và mức lương tối thiểu làm tỷ trọng tiền lương chính sách tăng lên, tỷ trọng tiền lương trả theo công việc giảm xuống. Vì vậy, dẫn đến tình trạng bất hợp lý là những nhân viên làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả nhưng hệ số lương chính sách thấp thì tổng tiền lương được nhận
thấp hơn những nhân viên làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả bình thường nhưng có lương chính sách cao. Điều này cũng nói lên tính công bằng và bình quân chủ nghĩa rất nặng, phân phối theo thâm niên, thậm chí nó tạo ra sự bất công bởi vì tiền lương không được trả theo công việc, do đó không thu hút người lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, dẫn đến tình trạng"chảy máu chất xám”.
Hầu hết các đơn vị trực thuộc Công ty chưa thực hiện công tác định biên lao động và giao khoán tiền lương đến từng tập thể, từng cá nhân người lao động. Tiền lương chỉ được phân phối đến các tập thể và cá nhân trên cơ sở hệ số lương chính sách và hệ số phức tạp công việc của tập thể và cá nhân. Do đó làm triệt tiêu động lực phát triển, dẫn đến năng suất lao động được nâng cao.
Công ty đã xây dựng chính sách trả lương khuyến khích, thu hút, đãi ngộ người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thụât cao, tay nghề giỏi (nguồn được trích bằng 4% quỹ tiền lương kế hoạch hằng năm), nhưng trong thực tế thì hầu hết các đơn vị trực thuộc Công ty chưa sử dụng nguồn quỹ tiền lương này để thực hiện khuyến khích, đãi ngộ người lao động có trình độ chuyên môn cao,tay nghề giỏi, do đó không tạo sự đột phá trong việc thu hút, phát huy nhân tài.