THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘ
2.3.1.Những thành tựu đạt được
2.3.1.1. Việc hoạch định và tính toán định mức nguồn nhân lực.
Từ khi chuyển đổi mô hình tổ chức từ Liên hiệp đường sắt sang mô hình Công ty Vận tải hành khách đường sắt năm 2003 đến nay, Công ty VTHKĐS Hà Nội luôn là đơn vị dẫn đầu trong các phong trào thi đua sản xuất và các hoạt động liên quan. Để đạt được những thành công đó thì công lao lớn nhất chính là đội ngũ cán bộ công nhân viên đang hàng ngày làm việc công hiến sức lao đông cho ngành. Nhằm giúp Công ty tiếp tục phát huy những thế mạnh sẵn có và tiếp tục phát triển hơn nữa thì công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yêu cầu chốt yếu nhất mà Công ty cần phải chú trọng, quan tâm để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, tâm huyết với Công ty, với ngành.
Công tác tổ chức cán bộ là công tác thường xuyên, đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển của Công ty.
- Xây dựng đội ngũ có chất lượng cao, chuyên môn nghiệp vụ giỏi, bao gồm các cán bộ đảng viên, cán bộ đoàn thể, cán bộ quản lý trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ đảm bảo lòng trung thành với lý tưởng, có phẩm chất tư cách đạo đức tốt, có lối sống lành mạnh, có tinh thần đổi mới, năng động, không cục bộ, nể nang, hữu huynh, né tránh.
- Từng năm đánh giá cán bộ, điều chỉnh sắp xếp cho phù hợp với sản xuất và tổ chức.
- Thường xuyên bồi dưỡng đào tạo nguồn để đáp ứng kịp thời với yêu cầu đề ra, tổ chức các lớp cao cấp lý luận chính trị, quản lý doanh nghiệp, về chuyên môn nghiệp vụ.
- Phối hợp với các đơn vị đào tạo tại chỗ về quản trị doanh nghiệp, tư vấn giám sát, phổ biến luật chuyên ngành, Nghị Định, Thông tư của Chính phủ.
- Xây dựng chức dang tiêu chuẩn cán bộ, từ đó đề bạt và đào tạo cán bộ. - Thực hiện đúng các chính sách cán bộ của Đảng, quan tâm chính sách đặc cách thu hút đối với nhân tài.
Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm, Công ty tính toán nhu cầu nhân lực, cân đối lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, điều động, bổ sung cán bộ quản lý cho các công trình trọng điểm của Nhà nước, Tổng Công ty.
2.3.1.2. Tình hình thực hiện chức năng tuyển dụng nguồn nhân lực
- Để bổ sung lực lượng lao động nghỉ chế độ hàng năm, Công ty cần phải có các chính sách về bổ sung nguồn nhân lực nhằm đảm bảo được yêu cầu sản xuất thường xuyên. Tuyển dụng, thu hút nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng thời điểm, đúng vị trí. Hiện tại, nguồn lao động của Công ty chủ yếu được bổ sung từ các trường nghiệp vụ như Cao đẳng nghề Đường sắt, Đại học Công nghệ Giao thông vận tải và Đại học Giao thông vận tải.
* Xác định nhu cầu tuyển dụng
Việc tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và phải đảm bảo được các yêu cầu về năng suất lao động, quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với tiêu chuẩn của các chức danh theo quy định của Công ty.
Hiện nay, Công ty đã và đang thực hiện chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực theo quy trình sau: Hàng năm khi Ban lãnh đạo của Công ty đề ra chủ trương tuyển dụng, các đơn vị trực thuộc sẽ gửi cho nhu cầu lao động về
phòng Tổ chức Cán bộ lao động (lập kế hoạch đề đạt tuyển dụng). Phòng tổ chức sẽ tập hợp và tiến hành lên kế hoạch lao động với các đơn vị có nhu cầu, thời gian để hoàn tất công việc này thường là cuối quý 2 của năm. Tiếp theo, Phòng tổ chức tổng hợp kế hoạch lao động trong toàn Công ty, trình Giám đốc xét duyệt và giao các đơn vị theo phân cấp tiến hành thông báo tuyển dụng qua thi tuyển, thời gian thực hiện thường là quý 3,4 của năm. Công tác tuyển dụng đều tập trung về một đầu mối là Phòng Tổ chức cán bộ nên việc thực hiện các thủ tục tuyển dụng và phân bổ lao động về đơn vị kéo dài, chưa đáp ứng cung cấp lao động kịp thời và chất lượng lao động không đảm bảo, gây ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm kế tiếp, chưa thể hiện tính kịp thời trong việc cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm kế hoạch.
* Hình thức tuyển dụng
Công ty tuyển dụng từ các nguồn sau:
- Nguồn từ cấp trên đưa xuống, chủ trương theo cán bộ nguồn. Đây là nguồn lao động được quy hoạch và đào tạo để nắm những vị trí chủ chốt của Công ty, của ngành trong tương lai. Những yếu tố về trình độ, chuyên môn và phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị của nguồn lao động này là khá cao, đã qua quá trình làm việc và được đánh giá có năng lực, sau khi tuyển dụng về Công ty thường nắm các vị trí lãnh đạo để tiếp tục bồi dưỡng phát triển trong thời gian tiếp theo.
- Nguồn từ các đơn vị có ý kiến gửi lên (thường là do cán bộ nhân viên trong Công ty hoặc trong ngành giới thiệu, bảo lãnh). Đây là nguồn lao động chủ yếu bổ sung cho cán bộ của Công ty. Sau quá trình làm việc thực tế tại các đơn vị đạt kết quả tốt và được đề bạt cũng như khẳng định được năng lực chuyên môn thì được đào tạo đưa lên các chức danh cao hơn.
- Nguồn thông qua việc đăng quảng cáo, cơ quan môi giới hoặc các ứng cử viên tự đến xin việc (nguồn này có nhưng ít). Là nguồn lao động bổ sung vào các vị trí thường các trường nghiệp vụ của ngành không đào tạo như kiến trúc, công nghệ thông tin,...
- Nguồn lao động từ các trường đào tạo nghiệp vụ. Là nguồn lao động bổ sung thường xuyên thay thế lao động nghỉ chế độ hàng năm.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Công ty thông báo đến các đơn vị về kế hoạch tuyển dụng lao động. Đơn vị thông báo đến cán bộ nhân viên, tập hợp hồ sơ ứng viên là con em và người thân, lập danh sách gửi về Công ty. Do nguồn lao động dự tuyển đa số trong nội bộ Công ty nên chưa thu hút được nhân tài từ các nơi khác về.
Biểu 2.5: Lưu đồ tuyển dụng lao động * Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Công ty đã đề ra Quy chế tuyển dụng lao động và thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng những quy định trong quy chế về đối tượng, tiêu chuẩn, hồ sơ tuyển chọn…. Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá trước tiên, tiếp đó là các tiêu chuẩn về sức khoẻ, độ tuổi, nhân cách đạo đức phong cách giao tiếp, lý lịch gia đình và nhân thân, ngoại ngữ, tin học… Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng chưa được xây dựng chi tiết, cụ thể theo từng chức danh mà xây dựng một cách chung chung nên việc tuyển chọn chưa đạt được hiệu quả tối đa.
Tại Công ty nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ, một phần nhỏ rất ít là từ các đơn vị khác, vì vậy có thể dẫn đến tình trạng:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng máy móc theo cách làm cũ trước đây, không sáng tạo, không kích thích và tạo được phong trào thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm ứng viên không được tuyển dụng và dễ dẫn đến họ không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây mất đoàn kết nội bộ.
- Không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không có sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý.
2.3.1.3. Công tác bố trí nguồn nhân lực
Do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển tương đối ổn định, tốc độ tăng giảm lao động bình quân trong những năm qua không đáng kể và cũng không có biến động lớn nên Công ty luôn cố gắng trong việc sắp
xếp, bố trí và phát triển đội ngũ lao động của mình cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh và đáp ứng yêu cầu của công tác đổi mới hoạt động quản lý, kinh doanh. Quy chế hiện hành có xây dựng cụ thể các yêu cầu đối với từng chức danh, cụ thể: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, luân chuyển cán bộ được thực hiện theo đúng quy trình đã quy định, thăm dò độ tín dụng cán bộ bằng hình thức lấy phiếu tín nhiệm cán bộ tại đơn vị có nhu cầu bổ nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ.
Đối với lực lượng lao động tại các đơn vị, dựa vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của người lao động để bố trí nguồn nhân lực hợp lý. Những trường hợp là nhân viên mới đi làm thường được bố trí các công việc trực tiếp sản xuất có trình độ thấp như gác ghi, móc nối (hệ chạy tàu), nhân viên kiểm soát, bán vé đón tiễn (hệ khách vận), nhân viên bán vé, bảo vệ, nhân viên vệ sinh, nhân viên sơn,... Sau quá trình làm việc, được đào tạo nâng cao tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ, được tiếp tục theo dõi để sắp xếp các công việc phù hợp hơn với trình độ và chuyên môn.
Người lao động sau quá trình phấn đấu, làm việc trực tiếp tại đơn vị cơ sở, đã có kinh nghiệm, chuyên môn, trình độ cao thì được cân nhắc bố trí vào các vị trí lãnh đạo như đội trưởng, đội phó, lên các phòng chuyên môn nghiệp vụ của Xí nghiệp, Công ty.
2.3.1.4. Tình hình thực hiện chức năng đào tạo, bồi dưỡng
Nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ cho người lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, những năm qua, Công ty đã tập trung mọi cố gắng để thực hiện công tác đào tạo bôi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ cho đội ngũ lao động nhằm phát triển năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.
* Cơ chế quản lý công tác đào tạo:
Công ty thực hiện các khoá đào tạo trình độ sau đại học trở xuống phù hợp với kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Công ty tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị.
* Đối tượng đào tạo:
Cán bộ công nhân viên trong Công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo.
* Hình thức đào tạo:
- Đào tạo bậc sau đại học: Đối tượng thường được Công ty cử đi đào tạo hệ sau đại học chủ yếu là các cán bộ có thời gian công tác lâu năm (trên 5 năm) và thuộc diện quy hoạch cán bộ trong tương lai và có độ tuổi không cao (dưới 45 tuổi đối với nam, dưới 40 tuổi đối với nữ).
- Đào tạo bậc đại học: Số lượng lao động tốt nghiệp các hệ Cao đẳng, trung cấp, sơ cấp tại các đơn vị của Công ty chiếm số lượng rất lớn. Sau quá trình làm việc, phấn đấu thì được xét cử đi học các lớp đào tạo đại học tại chức nhằm nâng cao nghiệp vụ. Những đối tượng này thường thuộc vào diện quy hoạch của các đơn vị.
- Đào tạo Cao đẳng, trung học chuyên nghiệp: Để bổ sung lao động hàng năm cho Công ty cũng như phục vụ việc chuyển chức danh cho người lao động.
- Bồi dưỡng ngắn hạn khác: Là những khoá đào tạo mở ra hàng năm như đào tạo ngắn hạn nhân viên gác ghi hệ sơ cấp, đào tạo nhân viên bán vé, đào tạo Trực ban chạy tàu cho đối tượng là nhân viên lâu năm có trình độ sơ cấp gác ghi, trưởng dồn. Đây là những khoá đào tạo thường xuyên của Công ty
đáp ứng nguyện vọng của người lao động muốn nâng cao tay nghề cũng như đáp ứng yêu cầu công việc của các đơn vị.
Công ty chưa thực sự đầu tư nhiều cho công tác đào tạo, bồi dưỡng mà lực lượng lao động chủ yếu được bổ sung từ các trường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của ngành, trước khi được tuyển dụng vào Công ty đã được qua đào tạo có tay nghề, có thể làm việc được ngay. Hình thức đào tạo, nhất là các khoá bồi dưỡng ngắn hạn vẫn tăng đều qua các năm. Đây là hình thức phổ biến nhất để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và nâng cao kiến thức quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Tổ chức tuyển chọn, quản lý cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng.
Trong thời gian qua, Công ty đã và đang thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo quy trình sau:
- Hàng năm, các đơn vị có nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực lập kế hoạch đào tạo (số lượng cho từng cấp trình độ, ngành nghề và loại hình đào tạo, cơ sở đào tạo, dự kiến kinh phí đào tạo) báo cáo Công ty.
- Trên cơ sở tổng hợp và cân đối nhu cầu tại các đơn vị trực thuộc, Công ty lập kế hoạch đào tạo va tuyển sinh theo nội dung:
+ Kế hoạch đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp + Kế hoạch bồi dưỡng đào tạo ngắn hạn
+ Bồi dưỡng nâng bậc thợ
+ Dự kiến kế hoạch đào tạo trong năm tiếp theo về: cấp trình độ (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp), ngành nghề, hình thức đào tạo, nơi đào tạo, dự kiến kinh phí.
Thực tế hiện nay có rất ít đơn vị trực thuộc Công ty lập và thực hiện theo kế hoạch đào tạo do đơn vị xây dựng hàng năm, hầu như các đơn vị tham gia các lớp đào tạo theo thông báo của Công ty là chính. Việc chọn đối tượng đi
học thì chú ý chọn đối tượng do nhu cầu công việc và có thâm niên công tác trong đơn vị, kế đến là tập trung nâng cao trình độ cho các vị trí lãnh đạo, quản lý và cuối cùng là việc tuyển chọn phải được xét luân chuyển để tránh trường hợp thiếu công bằng và có người đi học nhiều lần, không đảm bảo thời gian công tác.
* Nguồn kinh phí đào tạo từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. * Quyền lợi, trách nhiệm của CBCNVđược cử đi đào tạo, bồi dưỡng. Các trường hợp đào tạo dài hạn được Công ty đài thọ kinh phí đao tạo (có cả chi phí tài liệu phục vụ cho việc học tập), được thanh toán tiên công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của Công ty, được hưởng tiền lương cơ bản và hỗ trợ các khoản chi phí khác theo quy định tại Quy chế đào tạo của Công ty. Thời gian đi học được xem như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm (bằng 50% mức bình quân của đơn vị). Ngoài ra người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ hoc tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại Công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.