2. 2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.4.1.2Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.4 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂ N-
2.4.1.2Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Hình 2.2 Lưu đồ quá trình đánh giá theo mô hìnhma trậnhình ảnh cạnh tranh
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các bước cụ thểđểđánh giátheo mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm:
Bước 1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các công ty trong ngành thì
tầm quan trọng của các yếu tố được liệtkê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3 Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhấtkhi phân loại bằng 2,điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểmmạnh nhỏ nhất
điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với cácđối thủ trong
ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mứcđộ quan trọng của yếutốđóvớiđiểmsố phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộngđiểmsố các yếutố thànhphầntươngứng củamỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theođó, nếu tổng sốđiểmcủa toàn bộ danh mục các yếu tốđược đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có nănglực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của công ty thấp hơn mức trung bình.
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố quyết định thành công Mức độ quan trọng
Doanh nghiệp và các đối thủ
Doanh nghiệp Công ty X Công ty Y
Xếp Hạng (1 – 4) Điểm QT Xếp Hạng (1 – 4) Điểm QT Xếp Hạng (1 – 4) Điểm QT 1. Thị phần tương đối 2. Sản phẩm chất lượng --- n. Khuyến mại hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn 1,0
(Nguồn: Fred R. David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê)
Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những yếu tốnào cần phải được hoàn thiện. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố
và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. 2.4.1.3 Mô hình ma trận IFE
Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình đánh giá các yếu tốnội bộcủa Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.
Các bước cụthể đểxây dựng ma trận này như sau:
ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm sốphản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của
công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm sốphân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm sốcác yếu tốthành phần năng lực cạnh tranh của công ty. Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận
T<(T*=3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình.
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty
Các yếu tố nội bộ chủ yếu Mức độ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
quan trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1. Thiết bị, công nghệ hiện đại
2. Trình độ quản trị và tay nghề của CB - CNV
3. Khả năng tài chính
---
n. Hoạt động maketing
Tổng số điểm quan trọng 1,0
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê)
2.4.1.4 Mô hình ma trận EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị công ty đánh giá được mức độ phản ứng của
công ty với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động
Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đượccho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọngtùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất/ kinh
doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác địnhđiểm số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng yếu1 là phản ứng rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định sốđiểmcủa các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 5 thì
công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.Nếu tổng số điểm là 3 công ty
đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Bảng 2.3. Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố môi trường chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại (1 – 4) Số điểm quan trọng
1. Tổngcầu xã hội tăng cao
2. Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 3. Khoa học, công nghệ phát triển
--- (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
n. Ap lực cạnh tranh gia tăng
Tổng cộng 1,0
2.4.1.5 Mô hình ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lựcbên trong của mình và
nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt. Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:
+ Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;
+ Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu; + Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;
+ Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài.
Hình 2.2 Ma trận SWOT
Nguồn: Khái luận về Quản trị chiến lược
2.4.1.6 Mô hình ma trận QSPM
Là kỹ thuật được sử dụng để đánh giá độ hấp dẫn của các phương án chiến lược làm cơ sở cho việc sơ tuyển các phương án chiến lược có thể thay thế trong số các phương án được nhận dạng từ giai đoạn kết hợp. Trong ma trận này, hàng trên cùng
ghi tên các phương án chiến lược có khả năng thay thế được hình thành từ giai đoạn kết hợp. Tất nhiên, như vậy không có nghĩa là mọi phương án chiến lược được nhận
dạng từ giai đoạn kết hợp đều được nhập vào QSPM, sự phán đoán bằng trực giác của các quản trị gia có thể loại bỏ một số phương án chiến lược. Ngoài ra, các phương án chiến lược trên một QSPM phải cùng một nhóm chiến lược nhất định (chẳng hạn cùng nhóm kết hợp SO, ST, WO, WT).
Bảng 2.4 Ma trận QSPM Các yếu tố quan
trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở xác định số điểm hấp dẫn Phân loại (1 – 4) Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm AS (1-4) TAS AS (1-4) TAS AS (1-4) TAS 1 2 --- n Tổng cộng số điểm hấp dẫn Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn TAS là tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Fred R. David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê)
Qui trình để phát triển một QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, yếu) đã được nhận dạng trong quá trình phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ (tối thiểu 10 yếu tố môi trường, 10 yếu tố nội bộ).
Bước 2:Phân loại mức độ thành công cho mỗi yếu tố giống như trong ma trận
EFE và IFE.
Bước 3: Dùng phán đoán trực quan để xác định các phương án chiến lược có thể thay thế cùng nhóm trong các các phương án được hình thành từ giai đoạn kết hợp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối theo từng yếu tố của mỗi phương án chiến lược trong cùng một nhóm. Phương pháp xác định là đặt câu hỏi và tự trả lời:
Nếu trả lời phải, thì tuỳ thuộc vào độ hấp dẫn của yếu tố (lợi thế của yếu tố đó mang lại) đối với mỗi phương án chiến lược mà số điểm sẽ được phân định là 1 nếu không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Nếu trả lời là không phải, nghĩa là yếu tố này không có ảnh hưởng gì đối với các phương án chiến lược trong nhóm, vì thế không chấm điểm hấp dẫn.
Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố cho mỗi phương án chiến lược bằng cách nhân cột điểm phân loại (bước 1) với cột điểm hấp dẫn (bước 2).
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng phương án chiến lược và đánh giá. Độ hấp dẫn của các phương án chiến lược sẽ được xác định theo tổng số số điểm hấp dẫn, và tất nhiên phương án chiến lược được ưu tiên tuyển chọn là phương án có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất.
2.4.2 Một số mô hình nghiên cứu trong nước (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khi nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh đã có nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu của tập thể tác giả và đã có những kết luận ở phạm vị nhất định vềlĩnh vực mà họ nghiên cứu như thuỷ sản, hàng dệt may, nội thất... và mới chỉ giải quyết ở một số khía cạnh như:
Công trình nghiên cứu của tác giả Trần Thế Hoàng (Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011) với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam đến năm 2020”. Luận án thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp
chuyên gia, phương pháp thống kê mô tả, các dữ liệu thống kê được xử lý bằng phần mềm SPSS. Tác giả phân tích 12 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp sau đây: Năng lực quản trị, trình độ công nghệ sản xuất, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực nghiên cứu và triển khai, vị thế của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về giá, năng lực phát triển quan hệ kinh doanh, năng lực xử lý tranh chấp
thương mại, thương hiệu.Kết quả nghiên cứu cho thấy, đối với công ty xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam, có một số điểm mạnh cần phát huy là: năng lực cạnh tranh về giá, năng lực quản trị, năng lực nghiên cứu và triển khai và năng lực công nghệ sản xuất.
Công trình nghiên cứu của tác giả Hoàng Thị Thanh Hằng (Đại học Ngân Hàng TP.HCM, 2013) với đề tài “Năng lực cạnh tranh của các Công ty cho thuê tài chính Thành phố Hồ Chí Minh”, đã sử dụng các phương pháp thống kê,phân tích tổng hợp và quy nạp trong đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê
tài chính có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM, tác giảlựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson Strickland phân tích các yếu tố bao
gồm:
+ Năng lực tài chính;
+ Năng lực quản trị, điều hành; + Năng lực nguồn nhân lực; + Năng lực sản phẩm; + Năng lực Marketing;
+ Năng lực chất lượng dịch vụ; + Năng lực cạnh tranh lãi suất; + Năng lực uy tín,thương hiệu; + Năng lực công nghệ;
Công trình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Bảo Thúy (Đại học Kinh tế
TP.HCM, 2013) với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nội thất Gia Việt đến năm 2020”, được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương pháp thu thập số liệu và phương pháp thống kê mô tả, tác giả đã đề cập đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh gồm:
+ Nguồn nhân lực
+ Năng lực tài chính
+ Năng lực lãnh đạo và quản lý
+ Năng lực Marketing
+ Xây dựng thương hiệu
+ Năng lực sản xuất vận hành
+ Công nghệ và hệ thống thông tin
+ Chất lượng sản phẩm
2.5 GIẢ THUYẾT CỦA TÁC GIẢ VẾ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Trên cơ sởcác nghiên cứu trong nước và ngoài nước về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, phương pháp Thompson –
Strickland, tiến hành tổng hợp và cân nhắc các yếu tố trên, tác giả đề xuất giả thuyết về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty trong luận văn này như sau:
+ Năng lực tài chính;
+ Năng lực quản trị, điều hành; + Năng lực nguồn nhân lực;