Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận di- 123docz.net

6. Kết cấu của luận văn

1.4.2. Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu

và điểm yếu

Theo quan điểm của Michale E.Porter, trong tất cả các tổ chức đều tồn tại các hoạt động liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt động này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chính, và các hoạt động hỗ trợ:

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

-Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

 Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.

 Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.

 Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.

 Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.

 Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.

-Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

 Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.  Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.

 Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.

 Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý...

-Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.

1.5. Công cụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào. 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 5 bước để xây dựng ma trận EFE gồm:

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

-B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.

-B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.

-B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

-B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. 5 bước để xây dựng ma trận IFE gồm:

-B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

-B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.

-B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

-B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp 1.5.3. Ma trận SWOT

Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế Ma trận SWOT được coi là công cụ chủ yếu, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất. Theo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trả qua 8 bước:

-Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2...)

-Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp (T1, T2...)

-Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2...) -Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...) -Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO;

-Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thàh các chiến lược WO.

-Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành các chiến lược WO;

-Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định 1.5.4. Ma trận QSPM

Là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. 6 bước để xây dựng ma trậ QSPM gồm:

-Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.

-Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.

-Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

-Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó:

 Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.

 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

 Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.

-Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).

-Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

1.6. Chiến lược, chính sách kinh doanh

-Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác hay còn gọi là những triết lý kinh

doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty. -Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty.

-Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả...

-Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1, nêu lên khái quát về lý luận, lý thuyết, các giai đoạn để xây dựng chiến lược kinh doanh của 1 công ty, các công cụ được dùng để phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và thách thức, cũng như môi trường bên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp… Hệ thống hóa các lý thuyết và các công cụ để xây dựng chiến lược ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM… những lý luận cơ bản này được làm cơ sở để phân tích thực trạng của doanh nghiệp trong Chương 2 và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp trong Chương 3.

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY

DẦU VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) 2.1.1 Thông tin chung 2.1.1 Thông tin chung

-Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV. -Tên viết tắt: PV OIL.

-Trụ sở chính: Lầu 14 - 19, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.

-Logo:

2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc tế; phù hợp với xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các công ty để tăng sức cạnh tranh và tính chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các mô hình của các công ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới …, ngày 06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ và Tổng công ty thương mại dầu khí Petechim, 02 đơn vị lớn trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có các quá trình phát triển như sau:

 Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí (Petechim):

Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam Trading Company – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994. Đến tháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch quốc tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại.

Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

 Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC):

Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công ty Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO.

Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công ty PDC và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầu khí trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc.

Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH 1 thành viên.

Tháng 10/2007, Petrovietnam đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của Tập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC.

Việc sát nhập 02 Công ty với chức năng kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu đều trực thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam trở thành một Tổng công ty Dầu Việt Nam với nhiệm vụ phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí đã tận dụng được các thế mạnh của hai đơn nâng cao vị thế và vai trò của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong hoạt động kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu của thị trường nội địa và quốc tế.

Kế từ khi thành lập đến nay, được sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Tổng công ty Dầu Việt Nam đã khẳng định được vị trí là một doanh nghiệp kinh doanh dầu thô duy nhất của Việt Nam và là đơn vị kinh doanh xăng dầu với thị phần đứng thứ 02 cả nước và cùng với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thực hiện bình ổn thị trường xăng dầu kiểm chế lạm phát trong thời gian qua.

2.1.3 Bộ máy tổ chức – quản lý

PV OIL hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm:  Công ty mẹ:

-Văn phòng PV OIL gồm:

 Hội đồng Thành viên: Gồm có 05 thành viên (01 Chủ tịch và 04 thành viên) do chủ sở hữu là Tập đoàn dầu khí Việt Nam quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỹ luật. Nhiệm kỳ hoạt động 05 năm.

 Ban Kiểm soát: Bao gồm 01 Kiểm soát viên chính và 02 Kiểm soát viên do Chủ sở hữu bổ nhiệm, nhiệm kỳ 03 năm.

 Ban Tổng giám đốc: Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Thành viên, trực tiếp điều hành và quản lý PV OIL

 Bộ máy tham mưu giúp việc tại văn phòng PV OIL bao gồm 14 Ban. Trong đó Ban kiểm soát nội bộ được giao nhiệm vụ đại diện cho Hội đồng thành viên kiểm soát các hoạt động của PV OIL.

-Đơn vị trực thuộc gồm có 7 đơn vị bao gồm: + 03 xí nghiệp tổng kho đầu mối;

+ 01 Chi nhánh kiêm hoạt động xuất nhập khẩu dầu thô;

+ 03 chi nhánh còn lại đảm nhiệm chức danh nộp thuế cho PV OIL  Các công ty con (PV Oil nắm giữ trên 50% VĐL):

Có 31 đơn vị. Trong đó có 02 Công ty PV OIL giữ 100% VĐL hoạt động ở