6. Kết cấu của luận văn
3.2.3Phân tích ma trận QSPM
Theo ma trận SWOT đã phân tích ở trên, ta thấy rằng nhóm kết hợp SO có 2 chiến lược có khả năng thay thế cho nhau. Vì vậy, tác giả lập ma trận QSPM để xác định chiến lược hấp dẫn và phù hợp nhất để PV OIL thực hiện trong giai đoạn hiện nay.
Bảng 3.2 Phân tích định lượng ma trận QSPM đối với nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Đẩy mạnh gia tăng thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Ban lãnh đạo PV OIL có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. 4 2 8 3 12 2. Chiếm lĩnh 20% thị phần phân phối xăng
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Đẩy mạnh gia tăng thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
3. Là đơn vị duy nhất cung cấp các sản
phẩm xăng nhiên liệu sinh học. 3 4 12 0 0
4. Tiềm lực tài chính của PV OIL tương đối
tốt. 3 2 6 4 12
5. Hệ thống hạ tầng kho chứa xăng dầu trên 1 triệu m3 kho và hệ thống kho cảng có thể tiếp nhận tàu có trọng tải lên đến 50.000 DWT.
3 3 9 3 9
6. Hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp với 394 CHXD bán lẻ và hơn 3.000 CHXD thuộc các TĐL, ĐL trải rộng khắp cả nước.
3 1 3 1 3
7. Thương hiệu PV OIL đã chở thành thương hiệu mạnh và được đông đảo người dân đón nhận.
2 2 4 0 0
8. Mô hình tổ chức, năng suất lao động hiện nay chưa khai thác được hết tiềm lực về cơ sở hạ tầng của đơn vị.
2 1 2 2 4
9. Kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng của
các nhân viên chưa được chú trọng đào tạo. 1 1 1 1 1 10. Hệ thống vận tải xăng dầu chưa phát
triển kịp thời với tốc độ phát triển của hệ thống phân phối.
2 1 2 1 2
11. Hiệu quả sử dụng tài sản thấp. 2 1 2 1 2
12. Hiệu quả đầu tư đạt thấp, lợi nhuận hoạt
động kinh doanh còn chưa cao. 2 1 2 1 2
13. Chưa có cơ chế kiểm soát được nguồn hàng kém chất lượng bán tại các Tổng đại lý/Đại lý.
2 1 2 0 0
14. Chất lượng, số lượng hàng hóa, dịch vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
còn thấp. 2 1 2 1 2
II. Các yếu tố bên ngoài 0 0
1. Nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày càng lớn
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Đẩy mạnh gia tăng thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS PV OIL phát triển.
2. Nguồn cung xăng dầu của PV OIL ổn định từ các NMLD của Tập đoàn Dầu khí Viêt nam.
3 3 9 3 9
3. Nhà nước, Chính phủ đã có lộ trình bắt buộc sử dụng xăng nhiên liệu sinh học sẽ thúc đẩy việc kinh doanh xăng sinh học
3 2 6 0 0
4. Các quy định về tham gia kinh doanh Xăng dầu sẽ trở thành rào cản hạn chế các thương nhân đầu mối mới gia nhập ngành.
2 1 2 0 0
5. Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối với việc mở rộng hoạt động kinh doanh của PV OIL sang các nước trong khu vực như Lào, Campuchia….
2 0 0 4 8
6. Giá xăng dầu của thị trường quốc tế liên tục biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của PV OIL
3 1 3 3 9
7. Hệ thống luật pháp của Việt Nam còn đang chồng tréo, hiệu lực thi hành chưa cao, chính phủ điều hành hoạt động kinh doanh chưa theo kịp sự biến động của thị trường
1 1 1 3 3
8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đang chịu nhiều sức ép từ tốc độ hồi phục kinh tế toàn cầu, nợ công và các mâu thuẩn chính trị.
2 1 2 3 6
9. Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và mức thuế sẽ là một thách thức đối với hiệu quả kinh doanh xăng dầu.
2 1 2 2 4
10. Các yêu cầu về chất lượng xăng dầu,
dịch vụ, bảo vệ môi trường ngày càng cao 1 1 1 3 3
Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược là thâm nhập thị trường và phát triển thị trường. Với chiến lược phát triển thị trường PV OIL sẽ tận dụng tất cả các điểm mạnh về đội ngũ nhân lực, uy tín, thương hiệu, và các công ty con để tiến hành gia tăng bán hàng cho khách hàng tại thị trường hiện tại, tập trung bán hàng vào các thành phố lớn khu đông dân cư.
Đối với chiến lược phát triển thị trường, PV OIL sẽ tận dụng các điểm mạnh của mình và các cơ hội từ nguồn lực bên ngoài để liên doanh, liên kết với các công ty quốc tế để vươn tầm hoạt động đến các vùng mới phát triển thuộc các quốc gia lân cận với Việt Nam, đầu tư nhà máy sản xuất xăng dầu, thành lập các công ty con tại các quốc gia trong khu vực (đối với các quốc gia cho phép kinh doanh xăng dầu) như Myanma, Campuchia, Indonesia, Ấn độ…. và vươn tầm sang các thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn.
Qua ma trận QSPM nhóm SO, ta thấy kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển thị trường (với số điểm 104 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường 96 điểm). Chiến lược này mang tính hấp dẫn hơn vì xét trên khía cạnh nguồn lực của PV OIL và tính cạnh tranh của thị trường xăng dầu Việt Nam hiện nay, những phân khúc thị trường mới không còn nhiều, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hoạt động kinh doanh xăng dầu sẽ dẫn đến lợi nhuận kinh doanh xăng dầu trong nước ngày càng giảm. Vì vậy việc đẩy mạnh phát triển thị trường sang các vùng lân cận sẽ giúp cho PV OIL tận dụng các cơ hội tốt ở bên ngoài và tiềm lực bên trong để mang lại lợi nhuận cao trong tương lai gần.
Như vậy, qua nhận xét của ma trận QSPM, ta chọn được các chiến lược cấp Công ty cho PV OIL như sau:
-Chiến lược kết hợp về phía trước.
-Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế. -Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu. -Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ. 3.3 Giải pháp và lộ trình thực hiện từng chiến lược
3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giữ vững và phát triển hệ thống phân phối bán lẻ của PV Oil thông qua các đại lý và CHXD trực thuộc.
3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện
-Đối với việc phát triển hệ thống Đại lý
Tham gia góp vốn/mua lại tối thiểu 35% cổ phần của các Đại lý là Công ty cổ phần để tăng quyền kiểm soát hoạt động của Công ty.
-Đối với việc phát triển hệ thống bán lẻ:
Mua lại các CHXD bán lẻ hiện có trên thị trường.
Đầu tư đón đầu các CHXD thuộc hệ thống quy hoạch tại các đô thị mới. Góp vốn xây dựng cửa hàng bán lẻ mới với các cá nhân và tổ chức có quyền sử dụng đất ở địa điểm thuận lợi
Bảng 3.3 Số lượng CHXD của PV OIL đến năm 2025
Giai đoạn
Hệ thống phân phối (cửa hàng)
Cổ phần, LD, LK Đại lý bán lẻ Tổng cộng
Đến 2015 394 1.660 2.054
Đến 2020 590 2.600 3.190
Đến 2025 850 3.800 4.650
3.3.2Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế 3.3.2.1 Mục tiêu chiến lược 3.3.2.1 Mục tiêu chiến lược
Mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế, bao gồm cả kinh doanh bán lẻ tại thị trường PV OIL có ưu thế là Lào, các thị trường mới như Campuchia, Đông bắc Thái Lan, Nam Trung Quốc nâng cao tỷ trọng kinh doanh quốc tế trong tổng doanh thu của PV OIL.
3.3.2.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện
-Thàn lập các Chi nhánh - Văn phòng đại diện tại các khu vực Nam Trung Quốc, đông bắc Thái lan. Tìm kiếm các công ty xăng dầu địa phương đã có sẵn
những lợi thế nhất định như đất, kho, cảng, cửa hàng bán lẻ, mối quan hệ với chính quyền địa phương để cùng thành lập các công ty liên doanh đầu tư phát triển hệ thống tồn chứa và phân phối bán lẻ tại khu vực.
-Tận dụng hệ thống kho cảng để cung cấp sang các thị trường này như sau: Tổng kho Cần Thơ sẽ là đầu mối cung cấp cho thị trường Campuchia, Kho Tây Ninh sẽ là kho trung chuyển cung cấp cho thị trường Campuchia. Tổng kho Vũng Áng cung cấp cho thị trường Lào và Đông Bắc Thái Lan. Tổng kho Hải Phòng cung cấp cho thị trường Nam Trung Quốc.
-Giai đoạn 2015-2020: Đẩy mạnh hoạt động phân phối xăng dầu tại Lào lên chiếm trên 30% thị phần. Thành lập Công ty Campuchia để triển khai kinh doanh phân phối xăng dầu tại đây. Thành lập các Chi nhánh tại các nước Đông bắc Thái Lan và Nam Trung Quốc để thực hiện các dịch vụ tạm nhập tái xuất vào các thị trường này.
-Giai đoạn 2020-2025: Thành lập Công ty kinh doanh tại các Thị trường Đông bắc Thái lan và Nam Trung Quốc xây dựng các kho trung chuyển từng bước tham gia phân phối xăng dầu tại đây.
3.3.3Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ 3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược 3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược
Chú trọng phát triển lĩnh vực chế biến của PV Oil, nâng cấp/xây dựng mới nhà máy chế biến condensate lên 500.000 m3/năm để có thể chế biến nhiều loại condensate khác nhau.
Chú trọng phát triển các nguồn nhiên liệu sinh học từ nông sản, thực vật tái tạo, xây dựng PV Oil thành đơn vị duy nhất trong cả nước phát triển mạnh loại nhiên liệu này đảm bảo nhu cầu tiêu thụ trong nước góp phần cải thiện môi trường, giảm thiểu ô nhiểm.
Phát triển các lĩnh vực dịch vụ phục vụ sản xuất kinh doanh, phấn đấu đạt lợi nhuận từ dịch vụ chiếm 15-20% trên tổng lợi nhuận của PV Oil.
Phát triển dịch vụ vận tải xăng dầu với mục tiêu đáp ứng nhu cầu hoàn toàn nhu cầu vận chuyển đến các CHXD trực thuộc của PV OIL nhu cầu vận chuyển
đường bộ cho các đại lý bán lẻ của PV OIL.
3.3.3.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược
-Giai đoạn 2015-2020 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đẩy mạnh việc nghiên cứu công nghệ phối trộn xăng, diesel dầu mỏ với Ethanol, diesel sinh học và phụ gia để sản xuất và đưa vào kinh doanh xăng E10 từ 01/12/2016 dầu Diesel B5, B10 vào năm 2020.
Sản lượng sản xuất NLSH của 03 Nhà máy chế biến Nhiên liệu sinh học của PV OIL và Tập đoàn đạt 250 nghìn tấn pha được 5 triệu tấn E5 đáp ứng 1% nhu cầu xăng dầu của cả nước vào năm 2020.
Mở rộng/xây dựng Nhà máy sản xuất chế biến Condensate với công suất lên 500.000 m3/năm trước năm 2016 để có thể chế biến nhiều loại condensate khác nhau qua đó nâng cao giá trị condensate Việt Nam.
PV OIL sẽ cung cấp các dịch vụ nhập khẩu ủy thác, tiếp nhận - bảo quản - cấp phát nhiên liệu, cho thuê kho chứa, cầu cảng, thiết bị chuyên ngành cho các khách hàng công nghiệp và thương mại có nhu cầu để khai thác cơ sở hạ tầng đã đầu tư.
Đầu tư/thuê hệ thống phương tiện vận chuyển đáp ứng hoàn toàn nhu cầu vận chuyển của PV OIL.
-Giai đoạn 2020-2025
Nghiên cứu tìm kiếm các giống cây nguyên liệu khác ngoài sắn cho năng suất cao, khả năng chống chịu sâu bệnh tốt vào sản xuất đại trà, bảo đảm cung cấp đủ nguyên liệu sinh khối cho quá trình chuyển hóa thành nhiên liệu sinh học.
Mở rộng các Nhà máy sản xuất NLSH lên công suất đạt 0,9 triệu tấn, đáp ứng 2,5% nhu cầu xăng dầu của cả nước.
Đầu tư/thuê hệ thống phương tiện vận chuyển đáp ứng hoàn toàn nhu cầu vận chuyển của PV OIL và 50% nhu cầu vận chuyển của các Đại lý.
3.3.4Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu 3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược 3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược
cung cấp trong đó Công ty mẹ chịu trách nhiệm về đảm bảo nguồn và xây dựng cơ chế, chính sách kinh doanh, các hoạt động kinh doanh sẽ do các đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiện.
3.3.4.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện
-Rà soát lại hiệu quả hoạt động và năng suất kinh doanh của các công ty thành viên. Tiến hành sát nhập các doanh nghiệp hoạt động chưa đạt yêu cầu hoặc yếu kém vào các doanh nghiệp mạnh để xây dựng các doanh nghiệp vùng theo từng vùng cung ứng nhiên liệu như sau:
Đơn vị đầu mối tại khu vực Bắc bộ quản lý/sở hữu các Tổng kho đầu mối tại Hải Phòng và tập trung tiêu thụ sản phẩm của NMLD Nghi Sơn khi đi vào hoạt động để cung cấp cho nội địa hoặc xuất khẩu sang thị trường Nam Trung Quốc.
Đơn vị đầu mối tại khu vực Bắc Trung bộ quản lý/sở hữu Tổng kho xăng Dầu Vũng Áng và cùng với khu vực Bắc bộ sẽ trực tiếp tiêu thụ sản phẩm của NMLD Nghi Sơn và một phần từ NMLD Dung Quất để cung cấp cho nội địa hoặc xuất khẩu sang các nước Lào, Thái Lan
Đơn vị đầu mối tại khu vực Duyên hải Nam Trung bộ và Tây nguyên quản lý/sở hữu Kho ngoại quan Dung Quất (đang triển khai thuộc dự án dịch vụ Dung Quất) và các kho tại Đà Nẵng để tổ chức kinh doanh trong nội địa.
Đơn vị đầu mối tại khu vực TP. Hồ Chí Minh quản lý kinh doanh thuộc TP. HCM và khu vực lân cận trực tiếp quản lý Tổng kho Nhà Bè, Vũng Tàu, Cái Mép và tiêu thụ nội địa hoặc xuất khẩu bằng đường thủy các sản phẩm trực tiếp từ NMLD Long Sơn.
Đơn vị đầu mối tại khu vực TP. Cần Thơ và phụ cận quản lý kho đầu mối tại Cần thơ cùng tham gia tiêu thụ nội địa sản phẩm của NMLD Long Sơn hoặc xuất khẩu sang thị trường Cambodia.
-Việc sắp xếp trên phải thực hiện phù hợp với lộ trình và tiến độ xây dựng và hoàn thành các NMLD trong nước. Song song với việc triển khai tái cấu trúc lại hệ thống, PV OIL cần tiếp tục thực hiện các công việc sau:
Tiếp tục tăng cường và củng cố bộ máy quản lý điều hành PV Oil đáp ứng yêu cầu phát triển trong tình hình mới. Phân cấp mạnh mẽ cho các công ty con, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển.
Tăng cường công tác quản trị điều hành theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin và điều khiển, xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP), hệ thống quản lý chất lượng (ISO) để nâng cao hiệu quả quản lý, phát triển PV OIL lên một tầm cao mới.
3.4 Kiến nghị
3.4.1Đối với nhà nước
-Chỉ đạo các Bộ ngành liên quan quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh trong nước theo đúng Nghị định 83/NĐ-CP và các thông tư hướng dẫn về kinh doanh xăng dầu. Đảm bảo có cơ chế kiểm tra giám sát và triệt tiêu các hành vi đi ngược lại lợi ích của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
-Có cơ chế hỗ trợ hoặc sử dụng quỹ bình ổn giá một cách hợp lý đảm bảo cho hoạt động điều chỉnh giá bán lẻ phù hợp với thị trường tránh gây thiệt hại quá lớn cho các doanh nghiệp khi thị trường xăng dầu thế giới giảm sâu và áp lực giảm giá 15 ngày gần kề trong khi đơn vị vẫn phải thực hiện tồn dữ trữ bắt buộc 30 ngày.
3.4.2Đối với PV OIL
-Các chính sách điều hành kinh doanh xăng dầu của PV OIL cần phải uyển chuyển không quá cứng nhắc và có sự nhạy bén với thị trường để có thể tận dụng hoặc hạn chế các biến động về giá bán các sản phẩm xăng dầu thế giới.
-Cho phép các đơn vị kinh doanh tự chủ về tài chính và nguồn hàng thông qua việc quản lý người đại diện vốn của các đơn vị đảm bảo hiệu quả đầu tư thông qua các chỉ tiêu hành chính và kế hoạch.