6. Kết cấu của luận văn
1.2.1. Các cấp chiến lược
1.2.1.1.Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp Công ty với những tên gọi khác nhau. Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.
1.2.1.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.2.1.3.Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiến lược của các bộ phận chức năng (Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, R&D, nguồn nhân lực…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hiệu quả.
1.2.1.4.Chiến lược toàn cầu
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt , đường biên giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức ém đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có
nhiều công ty mở rộng ra thị trường nước ngoài. Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ 4, chiến lược toàn cầu.
1.2.2. Các loại chiến lược
Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, Theo quan điểm của Fred R. David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp Công ty và được chia thành 4 nhóm sau:
1.2.2.1.Nhóm chiến lược kết hợp
Chiến lược kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ... Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.
Chiến lược kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Trong điều kiện toàn cầu hoá, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Được sử dụng như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất-kinh doanh.
1.2.2.2.Nhóm chiến lược chuyên sâu
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3.Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối
Là chiến lược lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4.Các loại chiến lược khác
Liên doanh
Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty mới (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động
Xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động
Bán đi một bộ phận/chi nhánh/một phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của
công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
Thanh lý
Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng.
Chiến lược hỗn hợp
Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lức, lựa họn này được gọi là chiến lược hỗn hợp.
Ngoài ra 14 loại chiến lược trên, hiện trên thế giới còn xuất hiện nhiều loại chiến lược khác như sau:
Chiến lược cơ cấu kinh doanh
Đây là chiến lược đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằng cách thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh độc lập mới chịu sự giám sát tài chính của lãnh đạo doanh nghiệp.
Chiến lược tái cấu trúc
Các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý để xây dựng lại chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ và tài chính mới.
Chiến lược chuyển giao kỹ năng
Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.
Chiến lược chia sẽ nguồn lực
Được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về các hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing… 1.3. Quá trình phát triển của một doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty phù hợp
Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước trong thương mại quốc tế bao gồm ba giai đoạn chính:
Ở giai đoạn này chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh và doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm hoặc tập trung.
Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường. Ở giai đoạn này mục đích
của Hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Các loại chiến lược cấp Công ty phù hợp là các chiến lược làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư và/hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới. Ở giai đoạn này hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang
các lĩnh vực kinh doanh mới. Lĩnh vực có thể có liên quan, hoặc toàn toàn mới lạ so với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn này khi có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. Ngoài những chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược, cơ cấu kinh doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, hoặc
chia sẽ nguồn lực.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược
1.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài 1.4.1.1.Môi trường vĩ mô 1.4.1.1.Môi trường vĩ mô
Hình 1.1 Hình Mô hình PEST
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (bao gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Social/ Democgraphic-Nhân khẩu học, Technogical, Economics, Envirnomental, Polcy, Legal, Ethical-Đạo đức) và ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.4.1.2.Môi trường vi mô
Để xây dựng chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành. Có một mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường ngành của M. Porter xây dựng thể hiện qua sơ đồ sau:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng theo mô hình của M. Porter là các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với doanh nghiệp và có thể vương lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và tăng lợi nhuận. Cạnh tranh của các doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và hàng rào lối ra.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện đại. Mức độ khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào đối với ngành.
Áp lực của các nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp.
Sức ép của khách hàng
Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán hoặc yêu cầu có một chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Sản phẩm của dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng cơ bản. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học-công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
1.4.2. Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu và điểm yếu
Theo quan điểm của Michale E.Porter, trong tất cả các tổ chức đều tồn tại các hoạt động liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt động này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chính, và các hoạt động hỗ trợ:
Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
-Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.
Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.
Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
-Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào. Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.
Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý...
-Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
1.5. Công cụ xây dựng chiến lược
Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào. 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 5 bước để xây dựng ma trận EFE gồm:
hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
-B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.
-B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.
-B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
-B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. 5 bước để xây dựng ma trận IFE gồm: