4.3.1.1 Giải pháp về chính sách tiền lương
Tiền lƣơng là công cụ chủ yếu của công tác đãi nhân lực trong doanh nghiệp. Domức lƣơng giữa các bộ phận trong công ty có sự chênh lệch tƣơng đối lớn khiến một số ngƣời lao động chƣa hài lòng về tính công bằng nên Công ty cần phải phải xem xét lại tính minh bạch giữa yêu cầu công việc và quyền lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng đối với từng công việc cụ thể. Nắm bắt đƣợcgiá trị của ngƣời lao động trong từng công việc, thông tin về đặc thù từng công việc và so sánh nó trên thị trƣờng lao động để quyết định trả mức lƣơng, mức tiền công hợp lý hơn, tránh tâm lý ganh tỵ, đố kỵ, so sánh giữa những ngƣời lao động trong công ty. Đồng thời công ty cũng cần tăng kinh phí cho công tác đãi ngộ tài chính nhƣ tăng cƣờng thêm quỹ lƣơng, đồng thời phân bổ và sử dụng một cách hợp lý để thu hẹp khoảng cách tiền lƣơng giữa các bộ phận trong công ty, giữa ngƣời quản lý và nhân viên. Tăng thêm mức lƣơng tối thiểu, đƣa ra hạn định nâng lƣơng là 6 tháng 1 lần và xét tăng lƣơng cho ngƣời lao động đúng hạn.
85
Công ty cần xác định lại hệ thống chức danh, đánh giá chính xác hơn về công việc, vị trí, trình độ của ngƣời lao động, hiệu quả làm việc, nhất là bộ phận phòng ban chức năng làm công việc hành chính, tránh trƣờng hợp đi làm cho đủ ngày công mà hiệu quả không cao.. Các tiêu chuẩn công việc công ty có thể sử dụng để xác định lại các yếu tố nhƣ trình độ, kinh nghiệp, khả năng sáng tạo trong công việc, trách nhiệm đối với công việc. Các vị trí cao hơn nhƣ trƣởng phòng trở nên có thể sử dụng các tiêu chuẩn cao hơn nhƣ : khả năng thuyết phục, khả năng lãnh đạo, cƣờng độ làm việc, tính tập trung…
Chính sách về lƣơng bổng và thu nhập vẫn chƣa thực sự linh hoạt, đôi khi thu nhập chƣa tƣơng xứng với sức lao động bỏ ra làm cho ngƣời lao động có phần chƣa hài lòng. Vì vậy công ty cần có các quy định mềm dẻo và hợp lý hơn cho mọi tình huống. Ví dụ do ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên kết quả kinh doanh của công ty cũng gặp đôi chút khó khăn, tình hính trả lƣơng cho ngƣời lao động tất nhiên là không tránh đƣợc khó khăn. Nhƣng bù lại việc cắt giảm lƣơng ngƣời lao động thì công ty nên tìm ra các biện pháp khác nhƣ cho nghỉ 70% lƣơng, khuyến khích nghỉ sinh sớm hơn dự kiến đối với các lao động nữ, hay chỉ làm hành chính… Ngoài ra công ty nên có chính sách ứng lƣơng cho ngƣời lao động khi họ gặp phải khó khăn về tài chính và cần trƣớc thời hạn trả lƣơng của công ty.
4.3.1.2 Giải pháp về chính sách tiền thưởng
Ngoài tiền lƣơng thì tiền thƣởng cũng là một yếu tố quan trọng trong chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty. Chính sách tiền thƣởng của công ty còn chung chung, các tiêu chuẩn để xét thƣởng chƣa hẳn rõ ràng, công tác xếp loại chƣa thật chính xác vì vậy công ty cần cụ thể hóa các hình thức thƣởng, công ty cũng có thể áp dụng thêm một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu thƣởng do thành tích công việc, thƣởng tăng doanh thu chung hàng tháng. Để tiền thƣởng phát huy vai trò của nó thì công ty cần làm một số việc sau:
Công ty nên công bố rõ những quy định về tiền thƣởng, thực hiện công bố rộng rãi để mỗi nhân viên đều có quyền đƣợc biết các hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Hàng tháng công ty tổ chức khen
86
thƣởng cho các cá nhân có thành tích cao trong tháng.Việc khen thƣởng này phải dựa trên cơ sở bình bầu và thành tích trong công việc.Hình thức bình bầu phải tiến hành phù hợp với từng công việc, từng bộ phận.
Phát động phong trào thi đua trong toàn công t, đến cuối mỗi năm thì sẽ tổ chức bình bầu danh hiệu thi đua và trao thƣởng.
Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá khen thƣởng phù hợp hơn, khách quan hơn. Có thể thực hiện việc đánh giá chéo giữa các bộ phận trên cơ sở có sự giám sát của ngƣời quản lý.
Công ty cần sử dụng các tiêu chí đánh giá điểm bình bầu A,B,C hàng ngày nhƣ sau:
Nội dung Loại A Loại B Loại C
Mức độ hoàn thành công việc Hoàn thành xuất sắc công việc Hoàn thành đạt yêu cầu Chƣa hoàn thành Thái độ, tinh thần, trách nhiệm Cao Trung bình Thấp Quy điểm 3 2 1
Tiến hành xếp loại cho từng đối tƣợng theo dạng A, B, C sau đó tính tổng số điểm đạt đƣợc rồi tiến hành tính tiền thƣởng cho từng cá nhân theo công thức: Tiền thƣởng của nhân viên i = 𝑇ổ𝑛𝑔𝑞𝑢 ỹ𝑡𝑖ề𝑛𝑡 ℎƣở𝑛𝑔𝑝 ℎâ𝑛𝑝 ℎố𝑖
𝑇ổ𝑛𝑔𝑠 ốđ𝑖ể𝑚𝑐 ủ𝑎𝑡𝑜à𝑛𝑏ộ𝑛ℎâ𝑛𝑣𝑖ê𝑛𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔𝑐 ô𝑛𝑔𝑡𝑦 ∗ 𝑠ốđ𝑖ể𝑚𝑏ì𝑛ℎ𝑞𝑢â𝑛
Khi áp dụng cách phân phối tiền thƣởng nhƣ trên có tác dụng khuyến khích kịp thời ngƣời lao động, khuyến khích họ không chỉ đảm bảo thời gian lao động mà còn phải nâng cao chất lƣợng công tác và trách nhiệm đối với công việc.
Thời gian xét thƣởng nên có sự linh hoạt hơn, không chỉ thƣởng vào các dịp cuối năm mà có thể có thêm các lƣợt thƣởng định kỳ hoặc đột xuất nhằm khuyến khích sự tích cực của ngƣời lao động.
87
4.3.1.3 Giải pháp chính sách trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi
Do mức phụ cấp cho nhân viên còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên hiện nay nên ngoài việc áp dụng chế độ phụ cấp do nhà nƣớc quy định thì công ty còn cần áp dụng thêm một vài phụ cấp khác cho ngƣời lao động nhƣ: phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp tay nghề…
Liên tục xem xét điều chỉnh mức phụ cấp cho ngƣời lao động, đặc biệt là các cá nhân làm việc trong các bộ phận có mức độ công việc nặng nhọc hoặc có nhiều độc hại. Việc làm này một phần giúp cải thiện hơn nữa đời sống của ngƣời lao động.
Đối với các vị trí nhƣ tổ trƣởng, nhân viên giám sát tại xƣởng, nhân viên hỗ trợ tại xƣởng thì mức phụ cấp chƣa cao so với mức trách nhiệm của họ phải đảm đƣơng. Do đó công ty cần nâng các mức trợ cấp trách nhiệm cho các vị trí này.
Các khoản về trợ cấp và phúc lợi công ty đã thực hiện khá tốt, tƣơng đối đầy đủ và chu đáo, do vậy công ty cũng nên tăng thêm mức trợ cấp để khuyến khích ngƣời lao động. Điều đó sẽ đẩy nhanh tiến độ hoàn thành công việc với năng suất và chất lƣợng cao hơn. Công ty có thể có thêm một số khoản hỗ trợ cho ngƣời lao động nhƣ: trợ cấp nuôi con nhỏ, trợ cấp nhà xa… hay cụ thể hơn là hỗ trợ về nhà ở ký túc cho ngƣời lao động. Xây thêm lớp mẫu giáo mầm non chuyên nhận trông các bé là con em ngƣời lao động trong công ty nhằm giúp họ yên tâm làm việc khi con cái có nơi gửi gắm…Điều này sẽ làm tăng thêm lòng trung thành và sự gắn bó của ngƣời lao động với công ty.
Thành lập quỹ trợ cấp khó khăn nhằm giúp đỡ những cá nhân ngƣời lao động có hoàn cảnh hết sức khó khăn hoặc gặp những mất mát trong cuộc sống. Với những trƣờng hợp này công ty có thể trích từ quỹ công đoàn ra một khoản tiền để thăm hỏi cá nhân hoặc gia đình họ thể hiện sự quan tâm của phía công đoàn công ty nói riêng và toàn thể công ty nói chung.
Công ty cần có quy chế chi trả phúc lợi một cách rõ ràng, hợp lý, đa dạng hóa các khoản phúc lợi và tăng nguồn kinh phí cho phúc lợi. Để chƣơng trình phúc lợi của công ty phát huy hiệu quả cao nhất thì công ty nên lắng nghe ý kiến, tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động để họ có thể tham gia vào việc xây dựng các
88
chính sách phúc lợi cho chính bản thân họ, có nhu thế chƣơng trình phúc lợi mới thực sự đi vào thực tế cuộc sống của ngƣời lao động và giúp ích cho họ.
Tăng cƣờng thêm nhiều dịch vụ tiện ích cho ngƣời lao động nhƣ: nhà ăn, căng tin, các câu lạc bộ để ngƣời lao động có thể sử dụng sau giờ làm việc. Dịch vụ đƣa đón ngƣời lao động bằng xe bus công ty đã có tuy nhiên chƣa thật sự tiện lợi cho ngƣời lao động vì số lƣợng xe chƣa nhiều, các điểm dừng đỗ cách nhau quá xa…Vì vậy công ty nên tăng cƣờng thêm đầu xe và các tuyến xe chạy theo nhiều hƣớng để ngƣời lao động thuận tiện trong đi lại. Công ty cũng nên xây thêm nhà để xe có mái che cho những ngƣời đi làm bằng phƣơng tiện cá nhân tránh tình trạng phơi mƣa nắng gây hƣ hại phƣơng tiện của ngƣời lao động…
Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động. Công ty mặc dù đã có chính sách chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động xong chƣa thật sự hợp lý và phát huy hiệu quả, vẫn chủ yếu là khám cho xong lần. Vì vậy công ty cần chấn chỉnh lại công tác này. Tổ chức thăm khám sức khỏe thƣờng xuyên cho ngƣời lao động theo chu kỳ 3 tháng/ lần. Tất cả ngƣời lao động có quyền và nghĩa vụ tham gia khám sức khỏe, điều này không những giúp ngƣời lao động nếu có bệnh sẽ đƣợc phát hiện sớm và cũng giúp công ty theo dõi tình hình sức khỏe của ngƣời lao động, đảm bảo chất lƣợng công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với dịp tết nguyên đán, ngoài khoản tiền thƣởng là tháng lƣơng thứ 13 thì công ty nên có thêm trợ cấp tết cho ngƣời lao động. Với đặc thù là công ty sản xuất bánh kẹo, công ty có thể có các phần quà bằng hiện vật là chính các sản phẩm của công ty nhƣ: bánh, mứt, kẹo, dầu ăn…để giúp ngƣời lao động bớt đi các chi phí sắm sửa cho dịp tết. Đó cũng là cách khiến cho ngƣời lao động thêm gắn bó với công ty và cũng là cách để họ thƣởng thức sản phẩm do chính tay mình làm ra.
Đối với con em cuả ngƣời lao động thì công ty nên xây dựng thêm quỹ khuyến học. Quỹ này sẽ đƣợc trích ra nhằm khuyến khích tinh thần học tập của các em. Mỗi cuối hoặc đầu năm học công ty sẽ có buổi gặp mặt để khen thƣởng, biểu dƣơng cho các em có thành tích cao trong học tập. Phần thƣởng có thể là tiền, là cặp sách, bút vở tùy theo mức độ học của các em. Ngoài ra có thể thành lập thêm học
89
bổng mang tên “học bổng Kinh Đô” dành cho con em các gia đình ngƣời lao động khó khăn nhằm giúp các em cố gắng hơn trong học tập, vƣơn lên trong cuộc sống…
Tuy vậy đối với các quỹ trợ cấp, phúc lợi thì để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách, chi dùng sai mục đích…công ty cần kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản chi này sao cho không gây lãng phí, lợi ích nhóm, lợi ích cá nhân mà phải phục vụ cho những trƣờng cần thiết và chi hợp lý.
4.3.1.4 Giải pháp về chính sách đào tạo
Để thực hiện tốt các mục tiêu của mình, công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng đƣợc những công việc đòi hỏi các khâu của quá trình sản xuất. Vì vậy nên công tác đào tạo nâng cao chất lƣợng và bồi dƣỡng nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Để công tác này thực sự phát huy tác dụng của nó thì công ty cần xem xét các vấn đề sau:
Đầu tiên cần xác định rõ ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo, tránh việc đầu tƣ cho đào tạo một cách dàn trải mà không có hiệu quả, gây lãng phí cho công ty.Để xác định đƣợc thì công ty cần có hoạt động phân tích tổ chức, phân tích con ngƣời, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức để xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lƣợc kinh doanh, nguồn lực có sẵn nhƣ: thời gian, tài chinh, chuyên gia cũng nhƣ sự ủng hộ của các lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo. Phân tích con ngƣời nhằm xác định xem những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt các kỹ năng, kiến thức và khả năng của ngƣời lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của ngƣời lao động, thiết kế công việc không hợp lý…Phân tích nhiệm vụ sẽ xác định đƣợc các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đƣợc chú trọng để đào tạo cho ngƣời lao động nhằm giúp họ hoàn thiện hơn.
Công ty cũng cần có sự lựa chọn hợp lý hơn các chuyên gia sẽ tiến hành đào tạo cho ngƣời lao động. Để tránh lãng phí tiền của và có thể giám sát chặt chẽ hơn chƣơng trình đào tạo và khả năng làm việc của chuyên gia thì công ty nên tiến hành lựa chọn các chuyên gia phần lớn là ngƣời bên trong công ty. Đây là những ngƣời có năng lực và trình độ tốt, có kỹ năng truyền đạt, thấu hiểu về các nội dung công
90
việc trong công ty. Nhƣ thế đối những ngƣời đƣợc đào tạo sẽ dễ dàng tiếp thu và thực hành công việc. Còn đối với các công việc yêu cầu chuyên môn cao hay những kỹ năng đặc biệt ở tầm quản lý thì công ty mới tiến hành cử đi học ở bên ngoài hoặc mời chuyên gia có uy tín ở bên ngoài về công ty đào tạo cho ngƣời lao động.
Công ty cần lên kế hoạch cụ thể về mặt tài chính cho đào tạo. Những khoản chi cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy…
Ngoài ra công ty nên chia chính sách đào dành riêng cho các cán bộ quản lý và chính sách đào tạo dành cho công nhân sản xuất để có hƣớng tiến hành đào tạo cho phù hợp.
- Đối với cán bộ quản lý:
Hàng năm các cán bộ quản lý từ trƣởng phòng trở lên phải đƣợc giao một dự án hay chuyên đề về quản lý hoặc là có chính sách để phát huy khả năng sáng tạo của họ để họ đƣa ra những ý kiến về công tác quản lý. Bên cạnh đó họ phải hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ của mình đƣợc giao.
Đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phải đƣợc tiến hành mang tính chiến lƣợc, phải đào tạo đƣợc những cán bộ quản lý mới có những đặc trƣng khác với những ngƣời trƣớc đây đã rời khỏi công ty. Để tiến hành đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt mang tính chiến lƣợc thì công ty cần đào tạo, huấn luyện theo những chƣơng trình dài hạn. Kinh phí của công tác đào tạo này trích một phần quỹ đầu tƣ phát triển coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào tài sản vô hình của công ty.
Trƣớc khi có một dự định đề bạt lao động lên vị trí cao hơn từ trƣởng phòng trở lên thì phải thông báo trƣớc khoảng 3 tháng và đƣợc tạo điều kiện làm một dự án hay sáng kiến mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả bán hàng, nâng cao chất lƣợng quản lý, … ở các lĩnh vực hay bộ phận mà họ sắp đảm nhiệm. Sau đó họ phải thuyết trình trƣớc Tổng giám đốc và Ban quản lý cấp cao về đề tài của họ và phải cam kết thực hiện nó khi họ đƣợc giao nhiệm vụ đó.
Công ty cần có những chính sách khuyến khích một số cán bộ ở tất cả các bộ phận phát triển học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
91 - Đối với công nhân sản xuất:
Đối với các công nhân mới vừa đƣợc tuyển dụng thì công ty nên tiến hành đào tạo theohƣớng chỉ dẫn công việc cho họ. Quá trình đào tạo nên bắt đầu bằng việc giới thiệu và giải thích của những ngƣời có kinh nghiệm và kỹ năng về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo. Mục đích của việc này sẽ giúp ngƣời lao động nhanh chóng làm quen với công việc, tránh các sai sót cơ bản trong quá trình làm việc tại dây chuyền sản xuất.